〔提要〕美国的斯坦福研究所是世界上具有第一流水平的研究所。它从1970年脱离斯坦福大学成为一个独立的研究所以来，在没有政府和财界的财政援助下，仍然保持着第一流的研究水平，因此受到了国际上的重视。斯坦福研究所设有研究管理办公室，统辖全所的研究管理工作，包括研究计划的审核、费用的管理、研究人员成绩的评价等等。该所管理上的独特风格表现在研究计划的制定过程中积极做到适应社会的需要，在执行计划中注意选用所外的优秀人才，培养具有管理能力的技术人员，严格管理研究经费等等。对科研人员成绩的评价也同样予以足够的重视，它的评价方式也颇具独到之处。本文原载日本《生产研究》，1977年第29卷第7期。

斯坦福研究所作为斯坦福大学的一个研究所成立于1946年，1970年正式独立，现已成为一所完全脱离大学的独立的研究所。我们访问斯坦福研究所的主要目的是考察该研究所的管理工作。

斯坦福研究所的现状

斯坦福研究所的组织形式见图1。除了在美国门罗公园以外，在华盛顿、纽约等地设有二个分所、四个办事处，在欧洲、中东、亚洲均有办事处开展活动。在世界各国它还有近400个“合伙公司”。每年接受1300家公司的委托进行研究。所下设有14个研究部和中心：

1. 城市和社会系统部；2. 工程系统部；3. 运输中心；4. 物理科学部；5. 生命科学部；6. 化学工业中心；7. 能源中心；8. 电子和无线电科学部；9. 职业和环境的安全和健康中心；10. 情报科学和工程部；11. 管理和经济部；12. 商业情报中心；13. 经济政策中心；14. 战略研究中心。

研究部和中心的区别是，部的组织较大，接受某领域长期的委托研究，中心则具有应付紧急研究的体制。统辖这些部和中心的是研究管理办公室，办公室有4个副主任和约30名职员，一个副主任管理3~4个部或中心。各部和中心也有一名主任，领导所属的实验室。出任主任的人大都年约50左右，并有20年以上的研究经历。

斯坦福研究所目前的人员总数为3100名，研究人员有2300名，其中专家、工程师1500名。此外，研究辅助人员、服务人员、保卫人员有750名，撰写报告的专职人员150名。

该所1975年的收入达九千五百万美元以上，扣除税收和其他经费后获纯益1.5%，由于它属于一个非营利机构，它的纯益就用来购入新机器等以作充实研究的支出。

斯坦福研究所研究计划的特征

计划的开始目前正在研究的计划约有900~1000项，项目大都由所员提出。斯坦福研究所经常注意来自工业界或广泛的社会问题如“存在什么问题、期望怎样的解决方法”等等，以此来发现研究项目并进行研究。

在一个所员计划研究某一项目时，需向实验室主任提出计划方案。在方案中必须详细列入必要的人员、经费、时间等。必要时还可广泛邀请实验室、研究部内合适的研究者参加。该方案在经实验室主任同意后还需征得部主任的同意，最终还必须得到研究管理办公室的允许。然后，当这个方案得到委托人的同意之后，新的研究计划就予以实施。

最近该所大型的研究计划之中列有一项：“美国的教育系统”。这是对科学家和技术工作者进行经营学的教育，以此培养适应现代工业需要的技术经济学家（具有管理专门知识的工程师）。例如 · 对化学技术工作者进行经济学的教育，以使其能从技术工作者的立场出发对各种制造工艺进行经济方面的评价。发展这样的教育系统，也能够培养出其他领域的技术经济学家。

计划小组的组成在执行新的研究计划时，95%的人员是从所外选用的。这时，招募的人

员由研究计划的负责人选定和聘请，在大多数场合下，负责人与选用人员进行的接触很重要。此外，还可以从广告和学会杂志上发表的论文去发现并聘请适当的人选。

在研究计划结束时，这一小组即行解散。一般来说，它与斯坦福研究所的关系也到此结束。在研究过程中发现的优秀人才，则仍可留在斯坦福研究所从事新的研究计划。

现在，斯坦福研究所的活动范围很广，涉及到一百多个学科。特别对市场调查、经济分析、产品成本分析等领域，都有所涉猎，它是美国最大的研究团体。它的研究能力和知识积累程度都很高。

研究计划的费用和它的管理关于研究计划所需费用的计算方法举例如下，以供参考。现假定以薪金一万美元作为计算标准。那么，斯坦福研究计划管理的特点是完全采用“关于计划成本的报告系统”。

现在正在进行的有900~1000项研究计划。每项计划通常又分为3~4项任务，每日进行会计处理。各人出勤情况由卡片记录，每周周末向经管人员出示这张卡片。人事费、其他物品的购买费在周末穿孔，由计算机集中处理，每星期一早晨将研究费使用的详细状况作成计划成本报告，呈送研究计划的负责人。

计划成本报告要向由4~5名研究计划负责人组成的计划主管呈报，并接受审核。然后，将计划成本的状况，每4个星期加以整理，再作成月度报告呈报给部和主任。这样，每周都能牢牢地掌握和管理各研究计划的费用。其中，也有研究管理办公室直接管辖的重要计划，对于这些计划基本上也采取同样的方法进行管理。

研究管理办公室下设专门负责处理会计的部门。该部约有30名职员（编制计算机程序的15名，操作计算机的5名），使用专用的计算机CTC-6400，亦即由管理信息系统来制作计划成本报告。

成绩的评价方法和以此为基础的报酬制度

—个研究所的生存与研究人员的研究能力有关。为此，必须搜罗优秀的研究人员。必须会正确评价研究人员的能力、成绩，并给予合适的待遇。如给予的待遇在斯坦福研究所同类机关的待遇之下，它就不能保住人才。

斯坦福研究所为了应付这样的情况，在1973年成立了一个委员会，以制订出新的评价系统和报酬制度。它于1975年11月向全所人员公布了“研究人员和专家的专业发展与补偿计划”。过了一段时间，待大家了解了计划内容以后，到1976年1月1日才开始实行。我们访问时，它已积累了十个月的经验，然而经管人员坦率地解释，采用的新系统还处于初期阶段。

这个评价系统对专业研究人员的基本方针是，将现在的斯坦福研究所的研究业务，按功能的区别分为5个项目，每个项目按其难易程度、复杂程度，分为6个等级，它被称为斯坦福研究所成绩分类表。

下表中，每一个功能项目，按各种水平，详细写明了要求。虽然，从左到右，要求的程度很严（例如：关于能力，就有合适、满意、好、非常好、优秀、卓绝等）。此外，还涉及到作为管理者的天资。

然而，该所对研究者的经历也很重视，45%以上的研究人员在40岁以上，能够胜任这种评价，并多年在该所工作的就有150多名。

斯坦福研究所为了了解研究者有哪些天资，对表上的5个项目又作了若干补充。

1. 专业成绩：这是指进行研究所必需的技术知识、情报检索、分析能力、探索性，口头或书面传递情报的能力、所外的评价、研究人员对本专业领域知识广度的评价等。

2. 提升：这是指为获得新的研究计划所作的贡献和质量。得到斯坦福研究所的好评，将继续得到充足的经费，而新派生的研究计划也得到重视。此外还包括研究计划制定成功与否，以及研究计划的成功率等。

3. 委托关系：研究人员与委托单位的关系必须良好，要充分交换情报，必须及早发现委托单位关心的问题，以此作为新计划来提出。因此，不能失去委托单位的信任而必须获得委托单位的高度评价。

4. 计划领导：在努力实现研究计划时要对完成预定计划的能力、选用合适研究人员的能力、经费和工程的管理能力、出现问题时的处理能力等进行评价。

5. 系统管理：所谓管理能力包括财务管理、人事管理、教育能力，提高计划和报告书的质量，避免同所员之间的冲突，以及适当处理的能力。

对研究人员的评价由主管人进行，将所有研究人员都记入规定的表格内。表格即如上表，将某一研究人员的情况在（1）~ （5）的功能项目中按其水平逐一填入，再按不同水平分为3类，必须仔细进行评价。在这表格里，不仅记上水平记号，而且也要记入功能（1）~ （5）项的报告。主管人在全部记入后需征得上级主管人员的批准。如讨论批准时，双方对被评价的研究人员与评价表格的内容和结论还持有不同意见的话，必须在规定的栏目中记入不同的意见。这个文件由评价人签字，也须有被评价的人签字。被评价人的签字，不一定意味着是同意该文件的内容，而只表示内容是讨论性质的。最后，这一文件由人事部门管理。每年评选时，再加以修改。

报酬就按上述文件来决定。为此，也需调查外部研究机构的报酬。按各个专业领域、上表所列的水平定出上限和下限。上限为外界机构的最高值，下限为目前斯坦福研究所的最低值。将来也采用外界机构的最低值。按专业领域的不同，一级水平定为10,000-20,000美元，6级水平定为30,000~60,000美元不等。

研究的辅助人员和一般管理人员（非专业人员）的报酬均按照“职业分类和报酬方案”办理。这个方案中列举了用各种符号表示的335种职业，并定出各种职务的报酬幅度。这个数值是根据对若干职业每年进行市场调查与外部的差别进行调整的。当然，工作内容变了，报酬也随着变更。

管理上述机构，从人员来说，有26~30名人员就足够了。

（许立言译）