本文介绍了现代规划和决策的基本概念和程序，阐明了决策者及其参谋人员互相不可替代的作用，并结合具体实践澄清了许多传统的错误观点和做法。对当前我国各类规划工作以其决策科学化有较好的参考价值。一一译者
1.规划过程
首先来看看规划的本质。
在确定什么是规划方面，首先回答什么不是规划要更方便些。下列引叙的是Drucker的定义，他的用意是试图消除许多关于规划本质的错误概念。
（a）规划不是预测。规划不是一个未来将要发生什么事的清晰地陈述，而宁可看成按照现有情报看来是合理的一个行动路线。
（b）规划不处理未来的决策。它是研究现在决策的未来性（重点符号是德拉克原有的）。我们不能现在决定在将来做什么。未来在本质上是不确定的。
今天我们可以充分地估计将来要发生某个行动，然而，当那个时间到来的时候，情况就可能已经变化了。在有更加充分情报的基础上，我们就可以看到这个行动不再是可靠的了，或者多半是环境比预测变化更快，致使这一行动成为不可能。因此，现在决定在将来做什么常常是徒劳无功的。（这不是说应急规划不应该做。如果这件事发生我们就做那件事，这样的决策多半是完全合理的。如果不管发生什么事情我们都要做那件事，这样决策的合理性就是非常靠不住的了。）这样，规划所关心的是现在决策在将来产生的影响。决策虽然是现在制定的，但是不能仅仅为现在而制定；我们必须与现在决策所导致的将来一起生活。规划的目的在于使我们考虑到这些未来的后果。
（c）规划不是企图消灭风险。Drucker指出风险不仅在经济活动中是固有的，而且对盈利的经济活动是不可缺少的。事实上其它社会目的的活动也是一样。现在做的决策就是将现在的资源手段进行分配使用了。因为未来是不确定的：这些资源不可避免地被置于风险的地位。规划的目的不是消灭风险，因为那是不可能的。将风险减少到最低程度也不行，因为那是不经济的。规划的目的是保证这个风险是合理的风险。Drucker继续指出有效的规划甚至能使决策者敢冒更大的风险，因为依靠合理的冒险，他可以用他所投下的资源手段保证最大限度的收益。
现在，我们就可以讨论一个什么是规划的定义了。这个定义是Dror给出的。
规划是为了将来行动所做的一组决策的拟定过程，以期用最优化的措施走向所要达到的目标。
首先，规划是一个过程。这就意味着它是持续不断的，并且要求得以持续进行下去的资源手段。再者，必须把规划的制定与一个规划区别开来。一个规划是一组为了将来行动所作的决策。它可以用任何手段达到，不管它是理性手段还是非理性手段。它不需要用制定规划这一行动来达到。然而，当制定规划（按其内在含义，一定是一个理性的行动）时，规划就是被写下来的这个制定规划行动的结果。
第二，规划包含拟定一组决策而不是确定一组决策。这点意思是：规划的制定通常是由别人进行的，而不是对最后执行结果负责的决策者。这样，规划制定的结果是靠别人批准和执行的，而不是靠规划者们自己。这里不过是强调一个经常被重复的说法一一一个机构的规划工作人员的作用，是帮助该系统经理们拟制规划，而不是代他们制定规划。
第三，规划包括一组决策，决策可以假定认为是一次确定一个。然而，规划必须处理一组互相依存并持续相关的决策。
第四，这些决策是为了付诸行动的。事实上，Dror强调：制定规划的重要成果不在于规划本身，而在于规划对社会状态的影响（如果有的话）。这样，如果规划活动不导致实际行动的话，那么对用以支持它的资源手段就是一种浪费。
第五，这些付诸实现的行动多半是在将来。这点再次强调了Drucker关于规划活动未来性的意见。它可能与Drucker关于决策是现在确定的观点相抵触，下面我们将很快再说到它。
第六，这些行动的方向必须导致要达到的目标。规划对于制定规划机构的目标必定是敏感的。Dror强调规划的制定通常都不是已有一组充分明确的目标才开始的。目标常常仅用含糊的术语表述的。要获得一个机构目标的清晰表述是不可能的。因此，规划制定的第一步往往是从现有的关于机构目标的表述中获得较明白的目标定义，而一般说来这个表述总是笼统而又含糊的。虽然这一步是规划工作的一个基本部分，但是必须在确定目标方向的政策研究级活动与实现这些目标的规划活动之间保持区别。
最后，目标是用最优化的措施实现的。这意味着规划是一个理性活动，所以成为定义的一部分。规划不是使将来恰好如我们所希望的那样，而是以最大效率和有效利用现有资源手段来实现它。Dror强调一点是，这个最优化不仅要考虑规划决策所投入支配的资源手段，而且还要考虑制定规划本身所需的资源手段。这样，一个精益求精的规划过程固然必定改善对社会状态产生的影响，但是它也是以增加成本为代价的。
现在让我们来看看Drucker关于现在不可能决策将来行动的论述，和Dror的规划定义中包含有现在决策将来行动之间的矛盾。这个矛盾是表面的，非本质的。
Drucker认为，一个为了现在开始行动的决策才是一个真正的决策。它马上导致对资源手段的投入和分配，自然也就把其它方案的道路堵塞，成为唯一的选择。然而，一个为了在将来某个时间开始行动的决策是另外一回事。假如这个决策在时间到来时还须重新作出的话，那么现在的决策就不是一个真正的决策；用Drucker的话说，它至多是一个“虔诚的意图。”一个现在作出的为了将来某个时候做某些事情的决策，当未来到达并要按照原先规划采取行动时，对同一组决策的决策者并没有约束的力量。
另一方面，在一个规划作出的时候，一系列确定的步骤可以作为达到预期目标的最佳措施。然而，在未来时日里有更多的情报信息可利用时，随后的步骤可能不再看成和当初一样好了。显然可能另有一些步骤变成更合适更符合实际。因此；实质上规划制定应该是弹性的，以期随着时间推移有更多情报信息可利用时，原先作出的规划能够修订。这就是Dror强调规划工作连续性背后的最重要的理由。假若规划制定是间歇地进行，那么在规划修订的时间间隔中该机构实实在在是“无头苍蝇”了。这样，即使一个规划被接受，而且作为一个现在制定用以追踪一系列将来行动的决策，那么也必须认识到这个规划仍是个要修订的对象；如此看来，在Drucker和Dror两人观点之间并无实质上的矛盾。
然而，他们观点之间这种表面上的矛盾仍是规划制定时发生的最严重的问题之一。对于许多人，一个规划是已被上面（中央政府，或单位领导部门，或其它这类地方）批准了的东西，它详尽规定了每个下属从现在到遥远的未来若干点的所有行动，并且不管当地情况或条件变化都必须毫无偏差地遵循。事实上，也必须承认有用这样方式提出他们规划的专业规划人员，如果建议他们的规划应给下属留有余地，或者应当清醒地准备按照以后的情报信息加以修订，他们认为是对他们个人的侮辱。
如果一个决策者被告知所有规划必须是僵化不变的，必须毫无偏离地遵循，那么他应该拒绝这整个概念。他从自己的实际经验中知道，没有一个人能够聪明到这种程度，可以制定一个详细规划能够在无限的时期内成功地执行到未来。他非常了解环境条件将要变化，而所规划的行动应该随这些变化而进行修订。实际上，决策者应说：“如果是这样的规划，我一点也不需要。”根据作者的经验，绝大多数反对“规划”概念的都是从这个关于规划本质的错误概念提出的。每个规划人员和预测人员自己必须充分理解规划工作的这个真正的本质。
现在让我们回到制定长期规划、中期规划和近期规划这个问题_上来。能不能用某个公认的时间间隔来定义这些规划时期呢？回答是否定的。多长是长期，或者多短是近期，取决于机构单位，取决于规划的用途、取决于开始规划到被规划的行动取得成果这一时期有多长。
我们从近谈到远吧。近期规划是规划必须在现在或即将开始的行动；它意味着再也不能拖延的一些决策。制定近期规划究竟是指多长的时期呢？这只取决于决策本身未来性的程度。例如，可以考虑一项二十年后需要的并且还要这样多时间去完成的设计项目。显然，关于是否开始设计的决策是不能再拖延了。事实上，拖延就等同于一个否定的决策。为了这个设计项目的规划就是近期规划，虽然在这种情况下它包括了一个至少二十年的时间间隔。这个例子绝不是牵强附会的。一个自己植树的木材制品公司就很容易发现，它必须在今天为了此后二十年或更长时间的用材制定规划。在这样一个情况下，关于在现在要种植多少树的决策将取决于二十年后所需数量的估计。这样，虽然近期规划只涉及当前的决策，它也必须尽可能看到包含在那些决策中的未来性的程度。
另一方面，长期规划是能够拖延一段时间决策的规划。由于这些决策能够延缓，接受长期规划绝不意味着这个决策是不可改变的。正如我们在前面看到的那样，现今对未来的决策可以是完全不算数的。或问，那么制定一个长期规划的目的安在？如果事实，上规划在执行它的时间来到之前就可能作根本的修改，那又何必自找烦恼呢？长期规划的基本理由是保证机构单位不致错误选择了一系列近期规划而陷入困境。长期规划的目的是为通向机构单位的目标开辟广阔的道路，使近期规划能够制定得与长期规划一致起来。没有一个长期规划，就可能存在一个实际的危险：成功的近期规划是基于暂时方便而制定的，从而经过几个近期规划之后仍不能有效推进机构单位的目标。这样，纵使一个长期规划只是供它实施前修订的样本，每一个期望自己长期生存的机构单位都必须有一个长期规划。十分显然，这个长期规划的时间间隔必须至少包括两个近期规划。当现有近期规划达到成效时，机构单位就可依据长期规划就对下一步应该做些什么将有某然概念了。例如，前面作为例子的木材制品公司在树木被砍伐之后，这个种植过树木的土地将要做什么必须有某些规划。这块土地是卖出，还是继续植树？如果继续种树，将是种同样种类的树吗？除非早有盘算，这些问题是不能不问的，并在长期规划的基础上予以回答。
一个中期规划，显然是处于近期规划和长期规划中间的一个时间间隔。中期规划的目的与长期规划大多相同，只是时间范围短一些。它是瞄准中间步骤的目标以推进长期目标，它从长期规划中确立自己的方向，又反过来为近期规划提供方向。
规划过程的本质在所有三种情况下都是一样的，我们的规划定义都适合。然而，在规划制定的详尽程度、定时的精确性以及最后实现的程度方面，三种规划是不同的。虽然每个机构单位需要有一个不再拖延决策的近期规划，并且也要有一个保证一系列近期规划推进预定目标的规划，但是，不是每一个机构单位都需要这三类规划的。
从规划的定义，我们可以看到规划与决策之间存在着联系。事实上，一个规划就是一连串的决策。然而，两者的关系却要比这复杂得多。一个规划可以是一个决策试图达到某个确定目标的结果。于是，正如制定规划可以导致决策一样，一个决策也可以导致规划的制定。不同之处在于它们所包括的范围和时间间隔。任何范围或时间间隔的规划必须根据一个更大范围或时间间隔的决策来制定，而反过来，规划又导致一组各自都是较小范围或时间间隔的决策。因此，规划和决策是反复作用并存在一个交叉效应的关系。作用在一个方面的因素不可避免地也影响到另一个方面。
2.决策
在前节，我们考查了规划的定义。现在我们将简单描述决策而不是定义它。决策的一个描述如下：
决策是从一组可实行的行动方案中选择其一的动作。
这个描述包含几个组成，其中每一个都是决策的重要方面。
首先，决策包含行动。如果一个决策不导致行动，它不过是一个无用的练习。这个动作通常是在某些现状方面来一个变革。纵使作为决策的一个结果是现状持续下去，这个事实也必须被看作是一个积极的行动，因为决策能导致变革。
第二，行动方案必须是可行的。它们必须是在决策者实施的权力范围之内。如果没有可行的行动方案，决策是不可能的。
第三，必须有一组行动方案。这就意味着可供选择的行动方案不止一个。各个方案必须有显著的不同，或者是在所提出的行动方面，或者在所采取的措施方面，如果只有一个可供选择的方案，决策是无法进行的。
第四，决策是从几个行动方案中选择一个。这点通常意味着在资源手段方面有若干种类的限制。如果所有可供选择的行动方案可以等量齐观，那么无从决策。只有当不止一个的行动方案存在、并且所有方案不是同时能推行的，一个决策才成为需要。
最后，决策是一个动作。这意味着在行动方案间的选择必须不是消极被动的，或可任其自流的。如果情况被允许拖延到除了一个行动方案以外，其余道路都被堵塞，或者直到环境条件强迫选择一个特定的行动方案，那么，就不需要决策者了。
这样描述决策在一个主要方面是不充分的，我们将要在下节说到。然而，在此之前，有几个决策的其它方面，也是包含在上述决策含义之中的，我们现在就来考察一番。
第一个方面是最优化问题。假定决策者面对着两个行动方案。其中第一个方案在成本低和提供更大收益这两个方面均比第二个好，显然第一个行动方案被选中。可以说第一个方案比第二个“占有压倒优势”。假若有一个行动方案比其它所有方案都占有压倒优势，它就是最优化决策。可是，在绝大多数实际情况下并没有这种具有压倒优势的行动方案。在这种情况下，一个良好的决策有时被叙述为“以最小成本获得最大效益”的决定，或者其它类似术语。然而，这样的一个叙述是没有意义的，因为它不能为决策者选择一个超越其它方案的行动方案提供指导规范。无论什么行动方案被提交决策者考虑时，通常总可能构成一个比这组其它每个方案成本都低些的附加的行动方案。于是就可以构成一连串成本递减的行动方案，而最后一个的成本为零。与此类似，通常也总可能构成一个附加的行动方案，它比这组其它每个方案都有更大的效益。于是就可以构成一连串效益递增的行动方案，而最后一个给出了无限的效益。一般说来，给出较大效益的行动方案成本也较高。因此，虽然“最大效益”是无限，“最低成本”是零，但没有一个行动方案是能两者兼而有之的。假如决策者需要更大的效益，他必须为它付出更多代价。因此，我们必须注视一个关于“满意”决策的更有意义的描述。
对于最优化问题有两个“端点”，这是把它减少到最简化的项数了。其中一个是指这样一种情况，即用以贡献某些目标的资源手段是固定的，我们的目标是使这些固定的资源手段获得尽可能多的效益。一个简单的例子是一份赠礼或遗产的金钱投资问题。全部金钱都投资，而唯一问题是这个投资如何给出最大的效益。这是一个以一个固定成本求最大效益的决策。另一个“端点”是相反的情况，即某种精确确定的效益是必须得到的。一个较少的效益是不能接受的，而一个较多的效益又是多余的。那么，我们的目标是在尽可能低的成本下获得这个所希望的效益。这个情况的一个普通的例子是政府根据一组规格进行招标，例如招标建设道路或大厦。所希望的“效益”，用行话说是“建筑面积”或其它什么，是已经确定的。与最低投标者签订合同就是在最低成本的情况下获得这个确定的效益。这是一个以尽量小的成本取得一个固定效益的决策。
复杂得多的，并且在技术上有“兴趣”的是不论成本还是效益都不固定的情况。它是一个可能的效益范围，从正好勉强可接受的下限到附加效益变成多余的上限（它多半是无限的）。同样，也有某个可接受的成本上限，和限定将要消费的最小份数的某个下限（它可能是零）。这里最优化问题碰到了它最麻烦的情况。一般说来，附加的效益可以靠附加的成本获得。最优化就是成本与效益的一个平衡，即选择这样一些特殊点——高于最低可接受效益的附加效益正好等于附加成本的那些点，进一步的效益将不足补偿为了获得它而进一步投入的成本值。也就是说，超过这些点不合算了。许多经济学上的实质内容、运筹学以及许多其它领域都是研究这个成本与效益都不固定时的最优化问题。可以满意地说，大多数决策都是涉及这种类型的最优化问题，从个人关于制造或购买现代器具的决策，到国家关于像保健和教育之类资源消费级的决策，都是如此。较好的质量或性能总是可以通过较大的成本来获得，但是在某些点上、决策者必须得出结论：过分的效益是不再值得的。事实上，决策问题的中心就是识别这个点。
第二个问题是情报信息。决策不是在真空中作出的。决策者必须了解展现在他前面的全部行动方案，每个方案的成本和效益，然而，必须注意他永远不可能知道每个行动方案的全部成本和效益。要识别许多成本或效益，在时间和空间上都太遥远了。许多是作为一系列长而复杂的环境锁链的结果而很难追踪的。一个行动方案的某些成本或效益甚至在行动已经付诸实施了还没有明显表现出来。虽然如此，在决策之前识别每个行动方案所有有重要意义的成本和效益，仍是决策的一个重要方面。
再者，对于决策者而言，认识展现在他面前的全部可行的行动方案也是不可能的，因为在实际生活中所展现的行动方案通常可以是无限数量的。其中许多与其它方案的差别仅仅是无限小的；而还有许多，其成本之高和效益之低都达到荒唐的地步。因此，并不需要知道这些行动方案的“全部”。虽然如此，在决策之前识别所有“实效的”行动方案，仍是决策的一个重要方面。
显然，一个决策的“有效性”与作为其基础的情报的质量和完善程度有着紧密的关系。不顾情报的质量低和不充分，有时也可获得一个好的决策，那是碰运气的偶然结果。可是，通常这样总是错误行动多于正确行动的。所以，一个相信运气的决策者交厄运要比交好运多得多。另一方面，情报绝不是没有限制的。获得它，要耗费时间、精力和金钱。因此，一个获得情报信息远超过实际需要的决策者，或者一个要求尽量可靠、尽量多的情报而不是给予一个合理有效限度的决策者，是不可能作出一个最优化的决策的。在这种情况下，一个多余的情报的价值要比所花成本小得多。此外，一个希望获得更多情报而拖延了决策的决策者是不可能采取最优化行动的。他绝不可能获得完全的情报信息。一旦他有了足够的情报信息，那么拖延决策的结果无异于减少了展现他面前的抉择，因为由于环境改变，原先许多可供选择的方案都失效了。这样，他可能就被他的等待强迫作出不优化的决策了。这样，一个决策大约需要多少情报，需要多少时间和资源手段以取得更多情报，它的重要性可与根据这些情报所作出的基本决策相媲美。
第三个情况是不确定性。除了上述情报不全外，决策者所获得的情报可能还包含有不确定性。这样，从一个行动方案获得的效益也就不完全确定；成本也可能不完全确定；并且某些行动方案也可能不完全确定。前面所述的情况是研究决策者已经知道什么和他还不知道什么。这里的情况是研究他如何更好地了解自己所知道的是什么。
根据条件的不确定性，决策可分三类。在确定条件下的决策是其结果完全确定知道的。在冒风险条件下的决策，其确定结果虽是不知道的，但是所有可能的结果及其优劣是知道的。在不确定条件下的决策，不仅是结果的优劣，而且多半所有可能的结果都是不知道的。我们可以想象一个装满各色念珠的盒子来说明它们的各种情况。我们要作出的“决策”是推测当随机抓取时所抓的念珠的颜色。我们必须支付一定的价值来进行博弈，如果我们猜对了颜色就可以获得一定的报酬。这就模拟着决策状况，其中有几种行动方案可以选择，每个方案都与成本花费联系在一起，而只有好的决策才带来效益。如果我们只是被告知盒中有若干红色念珠和绿色念珠，我们就将面临在不确定情况下作出决策。因为我们不知道红色念珠和绿色念珠的比例，并且我们也不能证明盒中究竟有没有蓝色的、黄色的或其它颜色的念珠，这些我们均没有被告知。如果我们被告知盒中仅有红色的和绿色的念珠，并且红色念珠占总数的30%，我们就是在作一个冒风险情况下的决策。因为我们将知道被抓取的红色念珠或绿色念珠谁占优势，并且能计算出每个“决策”下所期望的效益。最后，假设我们被告知盒中只有红色念珠，那么我们就有一个确定条件下的决策（正如你可期待的，这种情况是很稀罕的）。
决策的三种类型并无截然的差异，而宁可看成是一个情报信息的连续过程。例如，假设我们被告知盒内仅有红色念珠和绿色念珠，并且红色念珠至少占总数的20%而不超过40%。这就不再是一个不确定条件下的决策，因为我们已经有了某些关于结果的情报了。它也不是一个冒风险条件下的决策，因为我们还不清楚优势在哪方面。它处于不确定和冒风险两者之间的状态。如果这个比例范围很窄，我们就越能预计出红色念珠被抓取的概率。那么情况就在更大程度上成为一个冒风险条件下的决策了。如果允许我们多试几次，或者允许我们多次取样去认识红色念珠的比例，我们就可能使某些不确定条件转换成冒风险条件。而且，一旦我们知道与各种“决策”相关的成本和效益。我们就可计算出使不确定条件变为冒风险条件所需情报的代价应付多少。
我们继续举例说明。假设我们被告知盒内有1000个念珠，其中一个是红色的，而其余为绿色的。再者，我们的“决策”是猜测一个随机抓取的结果。严格地说，这代表一个冒风险条件下的决策。然而，它十分接近一个确定条件下的决策。于是我们就有了一个冒风险条件和确定条件之间的中间状态，因为其中一个结果的概率趋向于1。在某些情况下，可以依靠从结果揭示规律或模型的方法使一部分或全部冒风险条件变为确定条件。例如，假定我们不是完全随机地抓取念珠，而是知道90%次数是一颗红色念珠后面就是一颗绿色念珠，90%次数是一颗绿色念珠后面就是一颗红色念珠。在这种情况下，我们在“决策”之前知道上一次抓取的念珠颜色是有价值的。只要我们知道与每次“决策”相关的成本和效益，我们就可计算出使冒风险条件变为近似确定条件的情报应付多少代价。
（待续）