1985年筑波博览会标志着日本进入了一个历史的新时期。明治维新使日本走上现代化的道路，二次大战后的重建又使日本的资源和能源转向民用生产的基础结构上去，日本现代的这个第三阶段必将给这个国家指向一条新的发展道路。
日本科学技术厅在1984年11月给政府的报告中指出，日本在应用研究和开发方面赶上了其他发达国家之后，对于将来究竟应如何发展下去，已经没有现成的模式可资遵循的了。因此，怎样发扬首创精神向前推进，以塑造国家的未来，就绝对至关重要。科技厅的报告在提出这项关键任务的指导原则时特别指出：日本的生存只能立足于其本国人民的智慧创造力之上，这是日本的唯一资源。较之其他资源丰富物产富饶的国家来，日本的未来更是密切地和科学技术的进一步发展联结在一起。因此，任务是很明白摆着的。
目前，日本的微电子技术已很先进，垂直整体化而又高度多样化的电子 - 通讯 - 计算机的大制造厂家目前已拥有第三代甚至第四代的实验室，配备着最新式的设备，以令人眼花的速度生产出各种新产品；而生物技术及新材料则还是处在刚要跨入商业应用的阶段，或者还要再等十年左右才能投入商业应用。然而最重要的是他们已认识到，这三大重点技术，再加上新能源及航天技术，要想充分发挥其成效，就不能按老一套的孤立的专门化的做法那样去搞，而是必须发挥创造性的交互作用和创造性的交叉组合，才能实现。
实践证明，日本工业对于各种尖端技术的综合化管理，有其特别擅长之处。他们把光学和电子技术结合起来，搞出一大类令人目眩眼花的新产品，打破了现有的工业部门界限，又诞生了一些新的工业门类。机械在各种应用上和电子技术结合，产生了无数新型的机械手、加工工具、家用电器，到处受到欢迎，销售额的螺旋式上升。使用硅片的光伏打电池已经和生产用于袖珍计算器及手表的微电子器件及太阳能电池结合起来，微生物学和电子技术的结合，即将产生另外一些综合技术、生物电子技术及生物光电子技术，一直向未知领域进军。
在西方国家里，这种走向综合化的趋势虽然也是存在的，然而他们纠缠在专门化的观念里不放，其结果是造成尖端技术处于分隔的状态，划分为小规模的生产单位，由高资历的博士带头，并且由风险资本家进行投资。在日本，综合化已成了占主导地位的管理模式。垂直的整体化、横向的多样化的企业，再加上日本人善于协同动作，这一切结合在一起，遂给了效率最高的综合化管理提供了必要的条件。于是日本人就创造了一些西方人看来觉得很可笑的新词，例如“mecha-tronics”（机械电子学），还有“C&C”之类的新词（“计算 - 通讯”Computer and Communications，表示计算机和通讯结合），等，这就一点也不奇怪的了。
多种技术的结合，这主要是出于多样化的要求，以保证生产连续不断地增长，并保持就业。这也促使日本工程师能运用其经验以设计高质量的新产品。以复印机为例：当日本的照相机制造厂家开始制造复印机时，他们的工程师很自然地是以他们制造精密光学设备的方式来制造复印机。据美能达的美国销售子公司总裁楠本说：“我们对复印机的构想，是像对照相机的构想一样的。复印机也有镜头，也有照相机的暗箱，只是用的是纸张而不是胶卷。所有各种机件都是组装在一个有限的体积内，构成一个紧凑密实的机体。这便是日本的复印机比美国的复印机较细致大方的原因所在。”
现在他们是把计算机化的照相机的经验，应用到复印机上去。其思路是要搞出一种机器，能立即把信息资料储存到计算机里去，而不必把信息先转换为图符或字符。原来的做法是，必须先把计算机的资料投影到屏幕上，然后才能进行复印。但新的智能复印机把这一步省掉了。楠本说：“将来再提高一步，我们就能把新闻纸通过资料通讯网络输送到终$计算机，然后就直接在复印机上复印出来。复印机还可以接上任何电视机，凡电视屏幕上的任何内容，只要电视观众想保存下来，就可以在复印机上直接复制出来。在将来，复印机可能是比计算机及通讯终端设备更有智能的机器。”
尖端技术综合化管理的逻辑，也是同样令人叹服的。不但是各种不同的技术结合起来所产生的效果，远远大于每种技术单独来搞所产生的效果，大大地扩大了产品品种花式的数目，并加速了创新的步伐；而且这种产品品种的扩大和创新的加速，也是这种多方面关系综合运用的成果，随着这种综合化管理水平的提高而提高——政府的和工业的科研力量；一个工业部门中各个公司协作研究某一科研项目；消费者与制造者的配合；实验_勾车间的协作；一个公司内部各个职能部门之间的配；合；以及一个企业内部领导与工人之间的配合协作。每一套这样的协作关系，在富有想象能力的领导管理之下，能够对各种互相配合互为补充的资源和行动充分加以综合运用，从而能收到最佳的协同动作的效果。
日本的半导体制造公司于七十年代后期开发超大规模集成电路（VLSI）时，受到国际上很大重视；然而令国外观察者感到十分惊讶难以理解的是，这些大公司花了庞大的资金来开发这种新生产技术，然后却以很低代价，甚至无偿地把这种新技术转让给那些小器件制造厂家。这种连续不断的协作关系，主顾与设备卖主的浑成一体，保证了新微电子技术的迅速扩散，并加速了整个日本微电子技术的突飞猛进。
这种使用者和制造者之浑成一体，在产品制造过程中起着决定性作用，这不仅仅是表现在工业设备制造部门是如此，在其他很多部门也是如此。今再以医疗器材制造部门为例。
在医疗器材制造业中，把这种制造者与使用者结合起来搞得最出色的，首推奥林普斯光学公司在开发纤维镜技术这件事上。1950年有三十位胃肠学家在东京举行第一次“胃照相机”会议时，奥林普斯就已经系统地与世界各地第一流的医学专家密切联系，研究如何把一系列的纤维镜器械加以完善，把光学及电子技术与医学科学及有关科学的最新成就结合起来。据奥林普斯公司董事长霜山雄邦说：“我们和医学科学界的工作关系最为重要。这一点我们是从显微镜制造的经验中体会出来的。我们有能力自己设计显微镜，这是不成问题的。但更重要的是，应该在设计阶段就把使用这种仪器的教授、医生，以及实验室技术人员一起请来参加、以便能保证其实用性。我们是非常认真仔细地组织与外界的交流和协作，以保证专业的使用者能在所有关键性阶段对设计和制造，提出宝贵意见。”
他接着说：“我们在研制纤维镜及其有关的器材时，不但邀请了日本的医生，而且还邀请其他国家的医生参加提意见。我们还邀请了许多来自欧洲国家，甚至是东欧国家——很多是从苏联、中国来的——医生到日本的研究中心来学习使用胃镜及纤维镜，这种做法已经连续搞了三十多年。”
“这种合作也并不限于医疗器械本身。我们的研究室还和各大学密切合作，研究开发医疗器械所需要的半导体器材。就以我们的静电感应晶体管为例，它是由北海道大学的西津教授根据我们所提出的规格要求研制出来的。他把这种器械发明出来，然后我们来制造。我们和约翰 · 霍浦金斯大学以及遍于全世界各国的大学都有类似的协作关系。”
这种共同努力的结果是今天世界各国成千上万的医生都在使用奥林普斯纤维镜仪器。很少人考虑其他选择。奥林普斯成功地研制出能满足医生们所要求的独特的技术灵敏度，并使它的产品符合医疗上的需要。它在市场的销售额中占到80%的份额，这便是这种器械的制造者和使用者相结合能卓著成效的有力证明。
要使一项技术能对从使用者方面来的反馈信息，不断作出合适的反应，最重要的一点，便在于这种技术必须是以应用为目的，而且整个改进过程应设想是一种渐进变化的过程。而这种改进的变化的焦点，是在工厂现场，就是在这个地方，好的主意才转化成为有用的产品。正是这种深入人心的实用主义，而不是什么文化上的约束，说明了日本人摈弃了用“大爆炸”的方式来搞发明创造，并且对用大跃进的方式来搞向未知世界的探索，也不感兴趣。
半导体工业方面的经验，向管理及决策人员证明了上述的做法是完全对头的。日本的集成电路制造者在这场竞赛中成功地处于领先地位，他们能在小小的一块硅片里装上密度愈来愈大的元件及线路，这部分地应归功于他们在创新过程的做法上，是一点一滴地稳扎稳打，在现有的技术和专门知识的基础上一步一步地搞上去的，而不是在创新过程的每一阶段上，滥用他们的想象力，妄想创造奇迹。其结果是，他们每次都能比国外的竞争者，更快更有效地搞出新一代的集成电路，并达到所要求的质量水平。富士通美国子公司的董事长尾木真坂指出：“在光纤或半导体领域里，我们能够和美国公司竞争，甚至超过他们。”Epson美国子公司董事长坪田康弘同意这种看法：“日本制造者的最大优势是在于他们拥有高质低成本的生产技术。”
逐步创新的做法，要求在创新过程的所有各个阶段，从实验室直到销售，都要 · 深刻地吸取过去的经验，从而就可以在学习的过程中，最大限度地获取教益。
新近强调基础研究，基本上并没有偏离上述的做法，而主要的乃是把上述的做法推广了，延伸了。这就意味着把技术注入到旧产品中去。正如三菱重工业公司正在运用计算机来设计以计算机导航的船舶，三菱汽车公司也在设计未来新型客车里把先进的电子设备及新材料使用上去，把家用计算机终端装到旧式的电话机上去，把传真器件装到电视机上去，而所有这一切结合起来成为集成的信息系统。
正如一个企业中质量和效率是人人有责，新产品开发也同样是人人有责。这便是最终的综合：从实验室到消费者，而工厂现场则是其中关键性的环节。
住友金属公司常务副董事长大岛浩说，这种综合是通过技管（技术管理）来达成的，即通过公司中各级质量管理与创造活动，把个人发展与对工作的满意结合起来。他指出：“这种小组的自觉的技管活动，可以溯源到美国的消除疵病运动。但我们把这种运动的目标加以改进，使之适合日本的小组人员在一起工作的方式。在我看来，我们的优秀人员本身，就是一种广义的技术。”
这种综合并不在于形式的职能结构或以利润为中心的组织单位上，而在于课题组，它是由公司中与研究开发某一特殊产品或技术有关的各个单位的代表所组成。在日立公司，这种课题组的做法已成为一种制度，叫做特别研究（简称特研）制度，它是每个月组织三个或四个这样的课题组，其人员是从这一集团的有关单位或子公司抽调来的。一个课题组可能在一起干两年或甚至五年，其经费及物资等来源则由各派调人员的单位分担，并为它们进行科研开发工作。电子束金属版印刷术便是这样一个课题组，它是于七十年代后半期由五个公司协作研制超大规模集成电路搞起来的。这样一来，机构与机构之间的协作，就使资源、专门知识及能源，在两个层次上得到综合利用：第一个层次是在集团内部的部门与部门之间的协作，第二个层次是在半导体工业的几个主要公司与公司之间进行协作。不论是在哪个层次上的协作，他们都可以利用通产省在筑波的电子技术实验室基础科学研究的成果。
在工业方面，这种“特别研究”制度的作用是能增强大规模公司的企业能力，其效果具有非常重大的意义：它给日本的技术创新提供了持续的不断更新的力量和能力，而这又是美国和西欧各国所缺乏的。由于大规模企业都做好准备对科研开发进行投资，并承担开发新技术所冒的风险，他们就毋需向风险资本伸手。朝的事业就是在原有的企业里创建起来的。
日光的纽约子公司董事长笹口评述说：“美国的风险资本主要关心的是想能快快发大财”典型的做法是，风险资本家看上了某个创新的设计或概念，把资本投上去，然后很快地把它发展成为一个大的企业，但却顾不上来建立一个生产基地。他们为了能很快的占领市场，往往是把制造厂设在生产成本低廉的国家和地区，诸如新加坡、台湾或墨西哥等。笹口接着说：“等到它们成长起来，能和日本公司处于平等地位进行竞争时，就不可避免地暴露出它们的弱点来。”
对比之下，日光的情况就完全相反。日光本来是一家制造精密光学仪器的公司。1974年当超大规模集成电路时代要求微金属印刷能有新的技术问世时，这家公司正在寻找搞产品多样化的门路，于是他们就开展了一项长期的科研开发计划，要把这项技术搞出来，并建立一个生产基地。据笹口回忆说：“我们一共花了十年的时间一步步地把这项新技术开发成功，然后才投入市场。这里面包含着很多种极复杂的新技术，并吸取了不少独创的设计。在日本的企业经营和制造，就以我的本行光学仪器而论，我们的研制、生产、销售技术，都是拥有专利权的专门技术知识。”建立在坚实的技术基础和制造经验之上，使他们不但能拿得出创新的产品，而且还就此兴建了第一流的新的生产能力。
日本人的这种做法，比之其他国家走风险资本的路子，有很大的优点，这在微电子技术及生物技术方面，也很明显地表现出来。虽然使用风险资本的戈闽企业，在开发新技术的能力以及在市场上推出新产品的能力，久已闻名，但他们往往缺乏那种持久发展所必需的人力资源和资本资源，在市场的需求情况发生剧烈、周期性波动的不稳定情况下，尤其是如此。那些使用风险资本的专业化企业，比起日本的那些垂直整体化而横向多样化的企业来，就缺乏日本企业所具有的那种技术综合及立即能在企业内部进行技术扩散的机会。
日本的大企业有能力向科研开发进行大量投资，还出现了一个重要的后果，而这也是日本搞技术创新的一个特色。由于私营企业能够、而且受市场力量的驱使，大量投资于新技术开发，这就大大减轻了政府在科研投资方面的负担。于是，强调科研开发管理的最佳综合，既是私营企业在科研开发中占优势地位的原因，也是其结果。
这样一来，1985年日本花在科研开发的投资总额7.9万亿日元之中，几乎有四分之三都是私营企业投下的。再者，在尖端技术工业部门里，如电子技术，这个百分比高达95%和美国电子工业的科研开发资金有50%是靠政府支出的，构成强烈的对比，而在美国，有许多与军事有关的科研开发，是没有多大可能性在一个机构内部搞综合，或与别的技术开发搞综合的。
现在愈来愈强调基础科学研究，但上述的模式也不会有多大变化。相反地，科学技术厅的报告中，特别要求政府采取措施，对凡是投资于基础研究的企业，应在税则上给予优惠待遇，并采用贷款保证的办法，以鼓励私营金融业向科技开发充分提供资金。他们还在研究考虑采取另外一些措施，来鼓励资本市场更多地更有效率地把资金投放给尖端技术的企业。
然而，如果光有钱而没有人，想要发展新技术，那也是无济于事的。在这方面，日本的人力资源开发，也有其独到之处的。
近十几年来，日本大学毕业出来的工程师，按人口平均计算，已多于任何其他发达国家。事实上，到1980年，日本大学毕业的工程师人数，已超过了美国，而美
国人口比日本多一倍，那么日本新培养出来的工程师人数，按人口平均计算，是美国的百分之二百以上。
同样重要的是，日本的工业企业对于工程师的业务进修，下的大本钱比任何国家下的都多。由于科学技术发展的步伐太快，新出道的工程师在参加工作至多三年之后，他们原来在大学里所学的知识就变得过时了，所以日本各大公司对这些工程师，都设立在职业务进修制度，终其生进修不辍。这种业务进修，依靠本单位内部的专业力量，对于以后的技术综合化管理，起着关键性的作用。
然而在基础科学方面，情况就不一样了。不但各个科学领域的毕业生人数，相对说来较少，而且不论是政府还是大学或私营企业，对于科学研究人员的在职业务进修，都重视得不够。其结果遂造成合格的有经验的科研人才奇缺。所以如果根据科学技术厅的要求，基础研究要得到发展，这种情况就必须加以改变。
日本的大学正在采取措施，以便在政府及工业企业的资助下，增设基础科学及工程科学的研究生课程。为了使研究生在学习过程中，能更密切地和生产实践的研究结合起来，科学技术厅建议政府和工业企业把更多的研究工作委托给大学去搞。这样一来，政府 - 工业 - 大学的科研体系，就将成为新时期创造性研究工作的一个重要特征。
日本的科技决策人员充分理解到，这种新的综合化科技体系要能收到最佳效果，其综合化协作的面就必须越广超好。看来他们也有决心把这种综合化的精神贯彻到底，促其最终实现。
这样的一个宏图，必然地要求科研技术组织结构的全球化：在全球化的基础上谋取技术的最佳效益。无论是微电子技术，还是生物技术还是新材料，都无法在国内市场的局限下获得充分发展。基础技术研究要做到规模和学习上的经济合理，就必须把眼界放到全球范围的基础上来进行。科研开发以及对资本密集产品的巨额投资，必须从全球的范围内并在市场竞争的条件下来筹措资金。为了为客户服务和便利购买，往往要求把各种零件及其他材料，在靠近消费的地点就近装配，进行生产。科研开发的有效管理，是超出了一个公司或一个国家的能力，往往只有通过跨越国界的资源上的协作，才能奏效。
当日本电子工业于五十年代开始采取面向全球的方针时，它就表现出极大的适应能力来执行此项任务。当时日本搞出了一套与最新固态电子技术相结合的新生产系统，以适应市场扩大的迫切需求。日本的那些电子工业大公司在开拓东南亚市场时，并没有采用传统的生意做法，例如谋取最大的短期高利润、尽快池回收投资等，而是采用后道工序就地生产，把劳动成本和收益都国外化。
松下电气公司于25年前就开始在国外设厂，当时它在台湾开设第一个海外工厂，生产半导体收音机及电视机。时至今日，日本那些主要的消费性电子工业公司，共在37个国家开设47个制造公司和36个销售公司。松下电气公司的副董事长纪坂博士说：“松下的方针是，在国外开设公司，是要对所在国有所贡献。我们的目标是要受到当地人民的欢迎，而不是在那里发一笔财，然后带回日本去。我们的根本思想是：要建立由当地人来经营，并为当地人服务的公司”。
随着松下在技术上的不断进步，它在海外的投资也迅速增长。在六十年代以及七十年代前半期，松下的海外投资主要的都在发展中国家。随着松下在彩电技术上跃升世界领先地位，它在美国和西欧也设了不少厂。据松下的美国子公司副董事长横井哲的意见：“录像带技术对于本公司的国际化起着最重要的作用。”松下在美国市场能牢固地站住了脚，是以其本国生产为依靠的，而其本国生产则是以日本的不断高水平的科研开发投资为靠山的。横井认为，这里面的关键问题，是在于松下有长远的眼光。“RCA及美国的另外一些公司搞出过一些很出色的录像带和录像磁盘技术，但由于这些技术的开发不如他们所预期的那么快，他们就把科研开发经费削减了。我们在这些年来也走了不少弯路，可是我们坚持了下来。我们所积累下来的技术，现在开花结果了。科研开发工作里面最重要的一条，便是要有连续性。”
具有重要意义的是：松下开始研制磁带录像机技术，和他们首次在国外投资设厂，在时间上大致是相同的。在很实际的意义上说来，松下的科研开发的连续性，成了他们公司的全球方针的支点，而他们的全球方针反过来又给这种科研开发的连续性在关键的资源上提供了保证。二者是互相促进的。
当然，松下的这种通过海外直接投资而进行的添加价值式的向外发展政策，并不是最大限度获取科研开发投资的全球收益的唯一途径。理光是个典型的例子，说明一个创新型的企业能够通过协作研制及创新 - 设备 - 制造者的供应，而保持高度的科研开发投资水平。据理光美国公司董事长丸田素弘说，该公司与国际电报电话公司、数字设备公司，以及休莱脱 – 帕卡特公司订立的合作研制协定，由理光公司提供扩印机、传真终端及复印机，用买方的商标销售。而美方的那些公司，主要是提供软件及市场销售。理光的主要贡献则是采用由本国大量科研开发投资所搞出来的技术所生产出来的硬件。理光乃是著名的化学物理研究所开设的公司，创办这个公司的宗旨，便是要通过高水平的研究活动，搞技术创新，来取得最大限度的市场实力。于是，我们就可以看到贯穿着许多尖端技术工业的一个模式：通过增加国外投资在海外设厂，或是与国外进行技术合作，来不断提高其对外发展。这种种活动到头来都又促进了本国高水平的、富有创造性的科技开发活动。
那么这种向外发展，要在哪一点上，在哪些工业上，在哪些国家里，才把科研开发工作本身也包括进去呢？发展中国家主张应该由几个国家（包括日本）把科研开发活动放到它们这种国家里去搞，这样可以保证技术转让。在发达国家里，外国来开设的科技开发实验室有好处也有坏处。它们可能是吃进去的技术多，而吐出来的技术少。
显然，到国外搞科研开发活动，必须是合理的，而且是互利的。在目前，只有那些日本最大的电子公司才认为在国外搞科研开发有必要且实际可行。日立、松下、索尼等公司都在美国建立实验室。索尼的美国公司董事长民谷显治指出：“如果我们要在东京研制新产品来满足美国顾客的要求，那就太麻烦了，而且时间上的浪费也受不了。”但日立的美国子公司技术计划组的山田博士也坦率承认：“在美国搞科研开发的主要目标，是便于收集硅谷所搞出的最新技术的情报，并尽快地结合到我们自己的产品中来。”又据纽泽西日本录像公司负责计划开发的总经理江川纯一说：“我们的业务规模年年在扩大，因此，我们如果不能和美国的主要公司的工程师们经常保持联系，我们就无法跟上技术发展的新形势。”
在汽车制造业也出现类似的投资模式，但是出于别的一些原因。例如，日本汽车公司在美国建立研究机构，主要目的是要使日本的汽车能适应美国市场的时尚和技术标准。三菱汽车的常务副董事长濑木晋治说：“我们在洛杉矶建立了一个研究所，从事汽车设计和其他工程项目。我们还在美国建立一个实验室，专门研究汽车废气问题。在这门技术领域里，美国已没有什么可供我们学习的东西了。”
[Scientific American，1985年11月号]