企业改革的紧迫感
目前，日本各企业在经营上正从扩大老企业生产和增加企业生产新项目这两方面狠下功夫。一方面使已趋成熟化的老企业生产进一步得到发展；另一方面，对新兴的产业重新进行深入研究。此外，还不断缩小亏损的生产项目，将该部分所分配的经营资金用于发展新兴产业，进行产业更新。这类能成功运用经营策略的企业，若用长远眼光来看其产业内容，就可清楚地知道他们已完成了宏伟的企业改革计划。也就是说，通过实施，巧妙地发展新产业战略，在一定的时候，彻底改变和更新企业原来的面貌。
与此相反，那些不能及时适应时代变化的企业却走上了衰退的道路。
一个以先进技术为原动力、日趋情报化、附加价值增高和轻、薄、短小化的时代潮流，冲毁了原有行业间的壁障，导致先进技术核心企业1的出现，这些企业拥有一些大企业所不能达到的收益效率和发展能力。其结果，从根本上改变了原有的产业结构。
日本经济报社曾对过去一百年间一百家大企业的等级变化按时间顺序进行了系统的调查分析。其结果表明，一个企业的寿命平均只有三十年；另一方面，又强调指出：那些能事先预见到社会的变化，敢于与此顽强奋斗并且呕心沥血长期作出努力的企业，就能够在社会变迁中继续生存下去。总之，企业寿命的延长和缩短都取决于经营方式。
和光经济研究所于1985年4月发表了在东证上场的优秀企业成果变迁表。据分析结果表明，在过去三十年间产业成果名列前茅的五十家公司中，现在仍然保持不变的企业仅为十四家。这是根据股份时价总额来比较的。第一流企业的这种变迁明显地反映出日本产业在产业结构上所发生的激烈变化，同时说明产业的重点已从化学产业转向以电子设备为中心的先进技术产业和信息服务产业。由此看来，对于日本战后变革时期的产业界来说，各个企业该如何绘制企业改造的蓝图，是今后尤为重要的经营课题。
分析一下迫使企业改革的环境变化因素，大致可归纳为以下三点：
（一）社会成熟化
这是指消费者由于收入的提高及其差距缩短，对衣、食、住的基本性需求得到了满足，因此对产品及服务所要求的价值标准不断提高。人们的价值观逐渐向多样化、个别化、个性化方向发展，作为消费者来说不只是满足于物质的价值，而是根据产品和服务所提供的信息价值及意义价值的内容，才能最后确定购买动机。这样，大量、廉价、迅速制造那种重大型产品的想法就行不通了。于是，多品种小批量生产型的产品必然增多；同时，软件技术与硬件技术相比，则成为开发产品的重要条件，从而导致了环境的巨大变化。
（二）主流技术中的主角更新
确如被称为微电子革命那样，产业技术以微电子 · 技术为中心，正以争分夺秒的势头发展着。与此同时，有关新材料和能源等的先进技术，已有不少进入了实用化阶段，因而进一步加速了产业技术的发展。
此外，微电子技术又推进了所有技术和产业的复合化，产生出新的综合产业，集成电路产业和医学电子设备产业就是典型的例子。
这样，如何紧紧跟上技术发展的步伐，如何准确地掌握其他领域的情况以便及时吸收其先进的东西，这已成为企业经营的关键，与此同时，企业如何从落后的境况中迅速地摆脱出来，这也是很重要的。另外，还必须适应主流技术中主角更新的潮流。
（三）对经营资源的限制增加
对乎人、物、资金及情报这些经营资源的限制变得越来越严格。但是，有关重新分配资源的要求却不断显示出增加的倾向，这样，如果用于企业改革的有限经营资源的分配方法一出差错，就会断送整个企业的前程。尽管如此，但要是只单纯地采取避免危险的安全对策，也将会导致企业的灭亡。
这里不光是资源分配，还有补偿资源不足的经营策略。譬如企业间合作、吸收、合并以及合资等，已开始成为实现企业改革的重要途径。
再则，在传动式势均力敌的市场竞争中随时有失败的危险。因此，今后，在重要的科学技术领域及收益高的新兴产业中，如果不能确保优势的地位，则难以在激剧变化的企业竞争中得胜。根据不同情况，应该对某一产业或技术开发进行重点投资，通过集中突破，坚决甩掉第二流企业的帽子，使之成为第一流的企业。尤其是在先进技术产业中要想生存下去，如果没有一项不准其他企业模仿的专门领域中的特殊技术，就不能成为第一流企业。因此，要发展那些力量薄弱的其他技术或产业，就应与其他关系密切的企业进行合作，这也是不可缺少的一个策略。
多样化的企业改革规划
在弄清楚了企业环境变化因素的基础上，各类公司就必须对各种经营资源进行检查，确定最适合于本公司长期经营的方向，制定具体的实施计划。即使在企业环境相同的情况下，由于各家公司经营资源状况互不相同，规划也要多样化。
企业改革规划的基本设想有以下几种：
（一）把改革重点放在适合企业现状的技术或产业，即彻底巩固和充实其长处。
（二）巩固那些与有希望的新兴产业相一致的现状，或者改变那种现状，即克服其短处，这往往伴有产业大变动。
虽然是同类企业，但制订企业改变规划的方法不同，这将会给企业经营情况带来什么变化呢？下面来看一下几个事例。
第一个事例是合成纤维产业界的“东勒”和“旭化成”公司。1968年这两家公司的合成纤维销售量（包括再生纤维）占总销售额的比例分别为93%和76%。根据这个比例，说明合成纤维就是这两家公司的本行业。再从1985年合成纤维所占的比例来看，“东勒”为64.5%，“旭化成”为28.1%。与纤维无关的新产业在这十七年间大幅度扩大，正是这一部分产业现在创造着大部分收益。“东勒”的非纤维产业有：塑料、碳化纤维、人造革、人造肾脏、用于磁带录像机的磁带和无形眼镜。现在的新产业有：精致的陶器和治癌药干扰素等。特别是干扰素，它是采用最新的生物工程制成的，作为依靠自己的技术发明的生物药品，首创了日本第一流制品的光辉记录。“东勒”就是这样以合成纤维作为主要产业，同时又扎实地提高非主要产业的收益。
“旭化成”从很早起就开始对非纤维产业进行巩固和充实，其改革的方向与“东勒”略有不同。非纤维产业主要有“塑料、离子交换膜、特殊成品、建材和住宅、调味品、军食品和医药品等”，产业种类涉及很多方面。最近又发表了重新向半导体领域发展的意向，这引起了人们的注意。“旭化成”可以说已经成为以合成纤维为主要产业的综合化学公司。
第二个例子是生产照相机的“佳能”和“日本光学”。
两家公司虽然都是生产照相机的老公司，但是随着办公室自动化，“佳能”开始向复印机、文书制作机、印相机等办公机器领域及录像机等应用光学技术的放映机器领域发展。而“日本光学”则成了制造缩绘仪即对电路图形进行缩小投影的半导体设备的一流企业。
目前，“佳能”照相机销售额占总销售额的31%，“日本光学”占45%，两者均低于50%。根据今后五年的计划，这两家公司的照相机销售额的比例将再度下降，两家公司分别打算把比例降到23%和28%。然而在五年前，两家公司的照相机比例均超过了50%，从这一点不难看出两家公司的改革速度是惊人的。
这里再介绍一、二则特殊事例。
以电线、电缆为主要产品的“佳友电器工业”，在二十一年前主要产品的比例为74%，而现在降到54%，非主要产品的品种有占据同行业首要地位的化合物半导体镓、砷单结晶和粉末冶金。当然，将取代铜线电缆的主要产品光纤维电缆在同行界也占首位。
此外，近来在民意投票中排在最前列、广告活动也受奖的、企业面貌得到彻底改革的“日本电器”，其变化情况也令人吃惊。大约在二十七年前，“日本电器”几乎是依赖于“电电公社”的通信仪器的订货来维持其企业的，而现在已建立了通信仪器占36%，电子仪器占33%，半导体零件占24%和其他占7%的三个大产业支柱，这些产业各占的比例基本达到平衡。并且，作为代表产品的通信仪器、计算机以及大规模集成电路都保持着一流企业水平。
像这类企业改革获得成功的事例可以说举不胜举。然而，另一方面，所不能忽视的，就是还有不少企业在同类企业中失去了飞跃机会，处于停滞不前状态。因而有必要重新认识一下经营对策的重要性。
企业间合作关系的推广
与时代潮流相适应的企业改革仅仅依赖于本企业的独自经营，则理想的规划是无论如何也不能实现的。尤其是今后、必须通过与新产业和其他领域的技术的复合化、融合化来开发新技术。因此，即使是大企业，光靠本公司的经营力量和技术力量来独自开发新技术的企业是极少的。因此，与其他企业特别是不同行业的企业建立新技术合作和业务合作关系是十分必要的。如上所述，为了实现理想的企业改革规划，这种企业间的合作也是一种必不可少的战略。
总之，这种企业间合作的真正目的在于机能合作。双方企业互相提供具有各自特点的浓厚的经营资源，同心协力，创造出附加价值高的新产品及服务项目。因此，只要双方合意，大多能产生出不受对方企业规模大小、资本关系和历史上的障碍等影响的合作关系。
还有很多事例从现象来看，反映了难以预料的合作关系，就拿最近比较盛行的这种企业合作的动向来看，不难指出有以下几个新特点：其一，在微电子学、新媒介物、新材料、生物工程等先进技术领域中的合作甚多。其二，在向其他领域发展时，为了使之顺利实现而建立合作。其三，大企业与核心企业以对等地位进行合作很引人注目，其四，与国外企业的合作。
其中，尤其是那些迅速发展起来的、从事先进技术冒险的年轻核心企业为弥补技术、销售以及信息等经营资源的不足而进行企业间合作的事例日趋增加，这在目前十分引人注目。
此外，一些大企业为了在有限的经营资源范围内同时兼顾新兴产业和原有产业，也采取积极的企业间合作策略，以求得更多的发展机会。总之，这种企业间的合作就是企业扩大收益效率、保持发展的必不可少的生存策略。这一策略将不可避免地更加趋向于正规化。
纵观最近企业间合作的动向，可以大致归纳为如下二种合作方式：
（一）机能复合型合作。就是双方互相承担有关各自擅长技术及市场的经营资源，通过有效地搭配复合来从事新兴产业的方式。这种经营机能的组合如果及时顺利的话，确实能很有效地发展产业。
以陶瓷、刀具的开发为例来看，“东勒”制造氧化锆和陶瓷的刀具部分，其发展地运用刀具是专业工厂的技术，制成坚韧不锈的“阿鲁斯”刀具。虽然这种刀具的价格远远高于金属刀具，但由于其别具一格，销路很好。
与此类似的事例是东芝和光泽精工在陶器和轴承方面的合作。另外，在住宅地图情报系统事业中“善邻”和日立建立了合作关系，即“善邻”所具有的作为本产业的全国地图情报的积累和实用的技术秘密，与日立公司引以为誉的计算机图形处理技术相组合，以达到建立起住宅地图情报系统的目的，这就是机能的互相补充和完善。“古河电工”和“先驱者”在城市型公用无线电视系统方面的合作也同样属于机能分担。
（二）机能通融型合作，就是双方企业所具有的同样的机能，互相通融，以达到迅速地发展新产业的目的。这在某种意义上来说，往往是处于竞争关系的企业之间的合作，作为经营战略具有极其复杂的局面。也就是说，委托一方的企业如果坚持要由本公司来生产，那么参加合作的对方企业就随时、而且立刻会成为强有力的竞争对手。有“得寸进尺”这种说法。这潜在若某个时候就可能会变成现实的危险。
这类合作的典型就是目前流行的OEM（用对方商标生产）契约。最近的OEM契约的事例如表1所示：
特别是表1中下面所示的即现在正要予以说明的有关8毫米磁带录像机的OEM契约事例。它的发展情况引人关注。各种看法和期待复杂地纠缠在一起，注意力都集中到其发展趋势。就目前情况来说，8毫米磁带录像机作为世界一百二十七家公司统一规格出现了；已经普及的VHS型磁带录像机与二分之一英寸磁带录像机之间的对抗威胁很大；最近，与原先预见相反，8毫米磁带录像机的画面质量有了提高，普及速度也在加快。
在决定采用这种OEM契约或者靠自己力量从事经营时，就得对各个判断和评价条件加以探讨。目前各企业谋求的OEM优点有以下几种：
1产业项目分散；2通过对方企业大批生产来降低成本；3灵活利用对方市场和各种途径；4能及时打入市场；5适应商品多样化并延长其寿命；6市场探索的手段；7在将来发展产业的宗旨下开创两家公司广泛的合作关系。
然而也存在着下述几个不足之处。
1不能积累技术和技术秘密；2销售特点难以掌握；3契约中有关领导权问题复杂化；4在前途难以估计的新商品OEM契约中，总是有两种截然不同的意见，经营者的判断能力受到怀疑。5由于情况变化合作者也有可能变成竞争对手。
但是，不管是哪一类型，时代的潮流使企业间的机能通融型合作成为必不可少。今后经营策略将不可避免地向多样化和高度化发展。不仅如此，在充分认识到上述优点和缺点的基础上，更积极地充分利用竞争与合作这二方面的策略，才能增加发展的机会，延长企业的寿命。应该特别强调的是，要想实现理想的企业改革规划，就必须得采用OEM策略。
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* OEM：Original Equipment Manufacturing即隐蔽自公司商标，而用他公司商标出售本公司产品。