今日日本的大部分技术都是自己开发。日本工业每年的专利发明数已超过西方同行，而且日本每年的技术输出也在迅速增长。日本在1972年技术输出数量已超过了技术引进的数量，到八十年代初，技术输出数量已达到引进量的217%。这种情况的变化，反映了日本工业在技术方面的成就，也反映了国际市场对日本技术的需要，同时也说明了日本已能用西方国家同样的条件，或者甚至更优惠的条件从事高技术输出和开展国际协作。

技术输出

日本企业表现出一种非常愿意与别国分享技术的心愿。日本经理主要关心的是全部公司资源的协作开发，以达到技术向前推进。他们从经验知道，“技术”是不可能长时间为某一公司或某一国所单独占有。最优化要求把昨天的技术能在今天做到最有利的使用，这就意味着必须把它进行交换，以便进入市场，或做到基本原料及部件能获得更经济的供应。现在日本正是把这看成是货物及资本最优化流动的条件。

日本技术流动的形式已经在起变化，并且很可能在不久的将来还将迅速变动。在过去，日本是从美国及欧洲引进先进技术，而向发展中国家出口纺织品、金属制品、化学加工及装配技术。现在，随着海外投资形式的变化，日本已越来越多地向先进国家输出高技术，这种输出往往是通过公司对公司的渠道进行的。

精工Epson的相泽进宣称：“ 海外扩张最终意味着把技术输往国外，往往是把这种技术提供给国外合作者，并共同进行生产。如果他们对我们的产品感兴趣，并愿意生产这种产品，那么我们也愿意提供这种技术。而且如果客观条件许可的话，我们也可以从这些海外企业买回这种产品。这种合作经营正是我们应该加以鼓励的，在理想的情况下，我们公司的目标是尽可能在给予和获取之间保持1对1的比例。”

对于许多日本企业来说，搞技术转让特许证是一项好买卖。由于科研设施的规模扩大，新开发出来的技术项目不断增多，甚至规模最大的公司也无法在全球范围里把这些技术全都投入生产，那么技术输出便是从科研投资里获得最大收益的一个最好办法。随着处于领先地位的时间变得越来越长，科研开发的费用越来越大，新技术生命周期越来越短。因此，加速新技术国际化便显得更加重要。销售技术和销售产品相比，前者不像后者那样需要庞大的销售机构，而日本的公司还没有在所有国家为他们所有产品建立销售网，因此销售技术就较之销售产品的成本费用要低得多。还有一层，由于竞争的缘故，科研开发的费用支出已经猛涨，因此有许多既无法通过出口又不能通过直接投资来实施商品化的新技术，在今后的若干年内也将大量增加，因此也唯有从技术出口来找出路。

在这方面走在最前头的是日立公司。无论是在日本国内还是国外，它在专利申请者中，都位于最前列，即使在美国它也是位于新专利申请者的头十名之中。自从七十年代初期，日立公司向海外销售技术就一直在稳步增长。据该公司科研部长高澄恒吉博士说：“自从专利法放宽限制以来，如果我们仅从某一年度技术购进和技术售出的数额来看，其销售技术所得的收入是大于购进技术所付出的金额。但我们还有那前些年的合同应付而未付的欠款。因此如果我们从这些年来的收支的数目来看，包括应付给原有的技术转让特许证的专利权税，那么我们的支出就超过收入。然而在1985财务年度，我们的收入完全超过了支出，从而有了盈余。”

三菱化学公司开发出来的有机照相导管，是用于激光印刷及白纸复印机中感光磁鼓的关键元件。它的灵敏度、印象质量及印刷耐久性都比传统的无机照相导管优越。但三菱化学公司并没有停止不进。他们又进一步开发出一整套的生产系统，包括将这种新产品使用于无缝铝鼓或铝化聚酯的薄膜工艺。这是该公司在印刷、复制及录像等系统里积聚的系列工艺的丰富经验的基础上研制出来的。三菱化工很自信地认为这个系统研制成功后，将在全世界居领先地位，因此就决定采取明确的全球性战略。凡是有可能生产这种产品的地方，就建立独资经营的企业或合营企业；在其余的地方，就把这种技术转让出去。这种做法的根本目的，便是要在最短时间之内，使此项技术得到最广泛的应用。这种全球性的企业网一旦建立之后，该公司就将运用这个企业网来迅速推广生产有机照相导管的新技术。

三菱化学公司的研究部主任吉田说，“我们的规模还很小，比起德国或美国的工业巨擘来，我们还差得远。我们还需要相当时间，才能发展成为一个全球性的企业。虽然我们对外投资增加了，我们还打算继续同国外的伙伴合作，把我们的产品商业化。”

研制与技术转让

日本制药工业中外贸业务首屈一指的竹田公司于1957年就在墨西哥设厂进行生产，到六十年代又在亚洲许多发展中国家设厂。到1978年它初次在欧洲和Roussel-Uelaf公司合营，生产该公司一系列名牌产品。近年来它又在联邦德国、英国和美国设厂。1985年，这个具有200年历史的大阪制药公司首先在国外研制成功一种抗癌激素，现在正与Abbott药厂联合生产这种新药。

但另外一些日本制药公司则更倾向于采用技术转让的办法。大部分的药厂都比竹田的规模小得多，又缺乏国际经营经验，但他们却在销售额里提取很大一部分资金投于新产品研制。如果要把这种新研制出来的成果销往国外，那么最好的办法唯有搞技术转让。有些第一流的新药研制厂家或食品公司，如明治清家，或酿造公司如东洋酿造，它们都拥有先进的技术，但却缺乏销售机构或销售经验。对它们说来，搞技术转让最为上策。例如1983年日本著名的威士忌酒厂Suntory公司把生产伽马干扰素的技术专利卖给美国纽泽西的Schering-Plough公司。一年之后，日本著名的味之素公司把单钠谷氨技术转让给瑞士的Hoffman-LaRoche公司以生产能够治癌及艾滋病的药物Interleukin Ⅱ. 现在日本有很多公司在从事高技术新领域的研制工作。技术转让的办法，可以使它们一次获得可观的报酬，或不断获得专利税收入，因而成为全球战略的一个有强大生命力的组成部分。

由于这些经济上的原因，很多日本公司对技术转让越来越感兴趣。然而对那些有丰富经验的大公司来说，除了金钱之外，还有更重要的好处。Canon研究中心主任御手洗元博士认为，通过技术转让而建立起来的合作关系，是最为重要的好处。”Canon公司于10年前把印刷技术转让给美国的Hewlett-Packard公司。御手洗元回忆当时的情况说：“那时候我们把技术转让出去，是由于我们手头拮据。当时正值第一次石油危机，境况很困难。但开始时的这种单向技术转让，到后来想不到却变成双方联合开发出一种了不起的激光束印刷新技术。经过多次的交往接触之后，双方的信任日益发展，这是任何金钱所无法买到的。”

御手洗又说：“公司，归根到底说来，都是人。而正如人和人之间的关系一样，公司与公司之间也有复杂微妙的化学作用。这不仅仅是经济上的问题。有时候我们和外国公司比和日本公司还更容易共事。最重要的是必须心胸开阔和诚实。如果心胸狭窄，那么要想找哪家公司在一起共事都是困难的。”

东芝公司也有同样的见解，他们也是一向致力于国际工业合作。东芝的这种传统说来源远流长。在上—世纪，爱迪生曾亲手签字给东京电气公司一份技术转让特许证，准许该公司制造电灯泡。这东京电气公司便是东芝光学部的前身。直到1960年，美国的通用电气公司还是东芝公司的最大股东。它们之间的这种合作关系，近来又采取联合开发的形式，共同研制核动力反应堆以及一种可以用于改进火力发电的先进的蒸汽涡轮机。东芝与别的公司还有一系列合作项目：

· 与意大利一家主要的半导体制造厂SGS Microelettronica SpA共同研制电讯集成电路。

· 与Hewlett-Packard交换研究人员，包括派遣东芝半导体工程实验室高级经理西义雄博士到Palo Alto任HP的“硅谷”VLSI研究实验室主任。

· 与西德的西门子公司共同从事一个范围广泛的半导体合作计划。

· 与美国西屋电气公司合作研制办公室用的彩色显示管、以及电视接收机用的彩色显像管。

这方面的例子还可以举出很多。中国的南京市政府与东芝签订了一项技术协作合同，制造汉字印刷设备。东芝和东南亚以及第三世界许多国家的合营企业，制造从荧光管到大功率发电机及数据处理设备等各种各样的产品。这家机电工业巨擘用于支付引进技术专利费稳定在每年80亿日元的水平上，而技术输出的收入则每年都在迅速上升。

由于日本许多大公司纷纷在工业先进国家设厂，近年来遂出现一种新型的技术关系。东芝的常务副董事长清水荣说，“我们和美国的IBM，Motorola，Intel，RCA等公司缔结一种包干制的技术转让合约（又称交叉技术转让合约，或称收支平衡表式的合约），其中规定一个专利费包干的总额度，比如说5亿日元，于是我们就可以根据自己的需要，任意选择对方的专利技术来使用，其专利费都包干在里头了。这种包干制的合约使我们技术引进的费用能保持在稳定的水平上。”

越是大的公司，就越是有必要和越有能力开展国际间的研究开发合作。Canon的御手洗说道：“高技术的现实情况是：我们很少可能单独开发。技术越高，就越难以垄断。没有谁，甚至工业巨擘，也不能居于支配一切的地位。在今天，技术是无法搞个体户的，着眼于综合开发是绝对必要的。何况没有任何一家公司能具备所有的零部件。”

国际协作

没有人会相信，所有的零部件、日本都具备齐全。联合及协作必须在全球性的基础上进行。制造、加工及设计技术必须为应用而开发，并且用于全世界所有国家。三菱汽车公司的常务副董事长千木森次说：“说到底，我们必须成为国际人。我们必须在国际合作的气氛中工作，否则的话，是不会有多大成就的。我们不论是开发某种新产品、或是主持一个企业，或是销售某种产品，由于我们日本的国内市场有限，所以就必须寻求国际合作才能完成我们预定的目标。”

日本电气公司（NEC）就是本着这种指导思想，研制成功整套的计算机系列，即ACOS系列。这套系列产品在日本市场居亚军地位，在国外也很畅销。NEC的计算机系列ACOS6最早是美国的Honeywell公司设计出来的，其操作系统硬件是按NEC的需要特别设计的。ACOS1的各种性能特点，则是根据CII-HONEY-BULK的规定，以满足法国市场的特殊需要，N-EC设计了其中的硬件及操作软件加以配套。ACOS2则是受Honeywell（意大利厂）的启发，从意大利引进技术，由NEC进一步改进。高速计算机系统1000最早是NEC于1980年开发的，它是通用电气公司根据他们所要求的规格向NEC提出的。NEC和Honeywell有长期密切的联系，于是由NEC将通用电气公司的要求向Honeywell作说明。然后NEC和Honeywell的工程师合作设计并生产这种计算机，最后由Honeywell向通用电气公司供应。

在上述的例子中，说明NEC是怎样在一个世界性的技术合作体系中起着关键性作用的。在这里，所有权并不是一个重要因素，重要的是许多数十年工作在一起的伙伴们之间的关系所结出的成果。基于各合伙者本身的素质所建立的共事关系而积聚起来的经验，才是其中的粘合剂。

“但这也并不是一帆风顺的，”NEC主管工程的副董事长香高安国说道：“事实上，这是一项非常艰巨的工作，每一个参与此项工作的人，都必须对别的伙伴的问题和心中的担心，有所敏感。每一家公司都有不同的市场，从而各有不同的战略，每家公司都有其本身的经验和作风。日本、欧洲和美国的公司，对于资金和人才各有不同的来源，其对待资金和人才的做法上，也常常是各有千秋。各家公司都有其特殊的内部政治及政策环境，有长时间形成的传统。就技术问题而论，各家也各有其不同的目标、能力以及不同的研究开发的方法方式。”香高又说，要获得成功，其秘诀却很简单：取长补短和互相信任。合作的安排必须合理。在这个经常发生变化以及不断加剧的竞争环境中，必须坚持不懈地争取能力及资源的协作。

Olympus光学公司认为国际合作开展科研非常必要，其理由很简单。该公司负责研究部的常务董事中坪寿男说：“如果我们计划向美国市场销售某种产品，那么最好是在美国研制。今天，在国外搞科研不必花那么多的资金。如果是在日本从事研制，我们首先就必须在设备上投资，这项费用很大。而如果是在美国搞研制的话，投资的运用效率就会更高，因为在那里设备及管理都是现成的。”

Olympus是个高度面向科研的公司，经常在国外保持一批强大的科学家及工程师队伍，对他们的培训投下巨额的资金。中坪寿男说：“我们是不遗余力地派遣人员出国。有的人是派到国外大学去当研究生，有的是派去和国外大学合作搞科研。我们并且在合资企业的科研机构中专门聘请国外的研究人员。事实上，美国科学家定的研究课题而我们的科学家参加进去工作，这看来是最好的战略，因为这样可以减少国际摩擦。”高技术管理本身乃是一种国际性的过程，各公司如果要具有竞争能力，就必须进行国际间合作。

[Scientific American，1986年11月号]