世界上各大公司正在为它们实验室的前途苦苦思索。它们希望既要削减费用，又要加速开发和销售新产品。为了实现这些表面上看来相互抵触的目标，它们正在迅速集中研究力量，精心规划研究课题，以便把研究成果尽早投入生产。越来越多的公司发现，花同样多的钱，甚至花较少的钱的确能够收到更大的成效。

去年12月，比尔 · 克林顿总统严厉批评国际商用机器公司，因为这家亏损严重的大公司说，它将从1993财政年度的研究与开发预算中削减10亿美元——相当于预算总额的20%。克林顿在他的小石城经济最高级会议上说，“我们不希望他们削减的东西”就是研究与开发经费。

实际情况是，国际商用机器公司在经历了一年49.7亿美元的亏损之后没有别的选择。这个去年在研究与开发方面居通用汽车公司之后而名列美国第二大开支大户的蓝色巨人并非是独一无二的例子。由于世界经济增长缓慢，竞争日趋激烈，即使是境况良好的公司也感到必须实现既减少研究与开发费用，又加速产品研制与开发这一双重目标。

提高效率就上述那个目标来讲，来自实验室的消息令人鼓舞：少花钱多出产品确实是可能的。这种可能性到底有多大必须等上三两年一直到从高效率的研究开发工作中所得到的更多的新产品投放市场时才能作出最后评估。不过从全世界范围来讲，已经出现了成功的初步迹象。波音公司正在靠运用计算机和协调工作同时设计波音777喷气式客机和用于建造这种飞机的机械的办法来减少花钱多的返工。日本的夏普公司把研究开发经费集中花在某一件被证明为是获胜的产品上，通过这种办法它在液晶显示技术方面牢牢占据了世界领先地位，从壁挂式电视机到“奇才”便携式电脑每件东西都采用了液晶显示技术。欧洲的瑞典通用电气-布朗-博韦里（控股）有限公司将90%以上的研究开发经费投在业务部门而不是投在隔离的中心实验室，结果使产品不断迅速涌现。

为了实现繁荣，国际商用机器公司将不得不尝试类似上面所提到的那些办法，并且还要做得更好。负责技术规划和管理的副总裁马克 · 布雷格曼（M · F · Bregman）说，到目前为止，一切都很顺利，“当然在国际商用机器公司内部，有人认为我们的经费削减得太多。依我看，总的说来，我们干得很出色，既削减了经费，又没有降低经费的使用效果，”随着更多的公司掌握了那种诀窍，提高效率将不再是一项应变措施，而是一种战略上的需要。

迄今为止，成功是在一个挫折的背景下取得的。80年代和90年代分别在工厂和办公室掀起的提高效率的运动在经历了很长时间之后才在实验室开展起来。总经理们不愿意胡乱实行一项许多人根本就不理解的制度，因此，实验室常常追求误入歧途的想法或者研制无法制造的或没有销路的产品。最后，最高层管理部门就施加压力，使得90年代研究与开发经费的实际增长率一直低于70年代和80年代的平均水平。

至关重要的问题但是，有远见的公司开始寻找摆脱那种困境的办法。例如，摩托罗拉公司和惠普公司制订了提高研究与开发效率的原则。现在，其他公司正在反复灌输那些原则，尽管进展缓慢。设在华盛顿的工业研究学会4月份搞了一项调查，248家大公司的研究与开发部主任提得最多的目标是“调整和改进研究与开发的生产率和有效性”。

事实上，没有什么商业问题比这更重要。使产品迅速打入市场成了取得成功的关键，尤其是因为处于领先地位的公司在其他业务方面——如制造成本——大体上已达到势均力敌的地步。由于不懈的努力，美国制造业的生产率在卯年代每年提高2.9%。现在，马萨诸塞州韦斯顿从事产品开发咨询的公司——皮蒂格里奥 · 拉宾 · 托德-麦格拉思公司的两位创始人之一迈克尔 · 麦格拉斯预言：“90年代，人们将在研究与开发方面看到与70年代和80年代的制造业同样的生产率改善。”

然而，同制造业形成对照的是，提高研究与开发效率的运动不是在一种危机的气氛中出现的，虽然按早些时候的标准，研究与开发经费的增加仍然是适度的，但是，除了处境最困难的公司以外，这种增加是相当大的。在美国，1992年大约有900家大公司的研究与开发的支出上升了7%，上升到794亿美元。

就美国的公司这个范围来说，去年的这种开支极为庞大。在以生物工艺学为主导的医疗保健行业，经费增加了18%；航空与航天行业增加了16%，其中，波音公司一马当先，一下子就增加了30%、用于与波音777喷气式客机有关的项目。电信行业的开支下降了3%，主要是由于美国电话电报公司削减了的经费一一这在某种程度上与国民现金出纳机公司和电话电报公司的最终合并有关系，总的说来，由于通货膨胀，所有行业总的增长率达4.3%，这是三年来通货膨胀之后的最高增长率。

瑞典大幅度增加开支从国际上来说，开支的增长率也相当高。美国以外的200家大公司在对通货膨胀作出调整之_就在它们的最新财政年度增加了7.8%的研究与开发支出。国际上开支的变化是以本国货币来衡量的，因此这种百分率不会因美元贬值而出现偏差。

西门子公司再次成为研究与开发支出名册上的国际头号开支大户，支出53.2亿美元而日本的公司在前10名中占了6名。瑞典有10家公司接受了调查，研究与开发经费增长15.2%，从而使它成为增长幅度最大的国家。经理们说，尽管听起来很奇怪，这些数字并不减轻要求节约的压力，因为研究与开发需求的上升甚至比预算更快。

跨国公司一直是最先关注效率问题的，因为它们有待改进的地方最多。许多跨国公司把实验室星罗棋布地设在几大洲上，因此，权力界限可能会模糊不清，配合工作会因为语言或文化上的障碍而受到约束。瑞典通用电气-布朗-博韦里公司设在苏黎世的实验室任何时候都有来自20个国家的公民在那里工作。研究与开发部主任们说，解决的办法是改进交流。许多公司都在那上面集中最大努力。

瑞典通用电气-布朗-博韦里公司是一个很好的例子，这家瑞典和瑞士合营的电力和运输联合大型企业对如何管理1990年买下的设在康涅狄格州斯坦福的燃烧工程公司没有把握。但是它从同美国所作的一些交易中得到了好处。

研究与开发项目的确定还取决于能否戳穿它生来就无法管理——产品必须在适当的时候使自己崭露头角——这一神话，事实上，据在这方面有实践经验的皮蒂格里奥 · 拉宾 · 托-麦格拉斯公司说，调整研究与开发项目能使产品开发周期减少一半时间。它的办法之一是：尽快查明薄弱项目，然后取消它们，悉心扶植保留下来的项目，计划工作的改进也是有帮助的。福特汽车公司在美国研究与开发开支方面占第三位，它的北美车辆工程部执行主任尼尔 · 雷斯勒尔说：“计划工作方面花一个美元，就可能在后续部门节省10美元或100美元。”

杜邦公司开始仿照摩托罗拉公司的做法把产品开发工作纳入正轨。在皮蒂格里奥 · 拉宾的咨询帮助下，杜邦公司把摩托罗拉公司共同策划的办法照搬过来：让制造和销售部门的人员从一开始就和科学家一起参与产品开发工作。只要有充足的时间去改动，杜邦公司的营销经理们就把放射学家们带进实验室对新型的胸腔X光机作鉴定。研制Ultravision这种脱颖而出的产品化了16个月时间，占通常所用时间的一半，并且它进入了大约150家医院。负责诊断用成像装置经销工作的业务主任苏珊娜 · 林德曼说：“这是我们公司有史以来最为成功的市场推销活动。”

看不见的壁垒分散进行是又一个关键。在公司的中心实验室和从事经营的业务部门之间常常有一种看不见而近乎不可穿透的壁垒。当英特尔公司董事长戈登 · 穆尔（G · E · Moore）与人共同创办那家在硅谷已成为元老的费尔蔡尔德半导体公司的时候就已经发现了这一点。穆尔说：“随着公司的成长壮大，越来越难以从实验室把想法拿出来并推广到各业务部门。”他说，事实上、新开办的公司在费尔蔡尔德公司采用自己的想法之前就采用了这些想法。去年在研究与开发方面开支增加26%的英特尔公司根本就没有什么中心实验室。它的全部研究工作是通过从事经营的部门进行的。

英特尔公司并非是唯一实行分散化的公司。曾经是庞然大物的美国电话电报公司的贝尔实验室现在对大多数与它有关的人来说，基本上成了一个象征性的名字。它的大多数研究人员反倒从电话电报公司的业务部门接受命令。这种权力上的变化在1月1日得到了确认，原来从贝尔实验室领取工资的21000名研究人员有三分之二这时开始从电话电报公司的业务部门领取工资。分散化在即将问世的新产品EO中收到了成效，这种产品集计算机、电话和速写簿功能于一身，是由电话电报公司研究人员、产品设计者和合作伙伴一起作独特的坦率讨论的产物。这种效率的提高还帮助电话电报公司经受住了去年削减7%的研究与开发开支的冲击。

当然，那并不意味着贝尔实验室已经诚为某种加工车间。虽然电话电报公司更侧重于此时此地的产品，但是它仍然'同以前一样，把10%的研究与开发费用专门用于指导性的基础研究。而且仍有发挥自由精神的余地。贝尔实验室负责通讯服务的群组技术官员约翰 · 戴维斯说，当他看到有人继续在干未经批准的工作时，如果他觉得这个工作值得去做，他就只当没看见，“我的作用不是去践踏需要保存的东西。”

道路图当弗兰克 · 卡鲁巴1991年从惠普公司受雇于菲利浦电子设备公司后，他就以大致相同的方式将研究与开发工作分散进行。菲利浦公司的研究与开发经费过去全部由总部提供。那样就使得实验室在以利润下降和产品老化为标志的危机期间同业务需要保持隔绝。于是执行副总裁卡鲁巴把总部提供的经费份额削减到30%，从而迫使研究人员更多地依靠同从事经营的部门签订合同。卡鲁巴把边缘性的研究工作包给在欧洲和美国的大学。他成立了一个由高级业务经理组成的委员会来考虑整个公司提出的新产品方案一一“较低级别的经理们不允许使某些很了不起的东西中途夭折，”这种情况以前经常发生。

至于国际商用机器公司，它一度与世隔绝的研究人员正在被迫去学会如何很快成为企业家。三年前，他们设计了一台能根据千兆比特数据来描绘三维彩色图像的超级计算机。国际商用机器公司的研究部门没有把它交给某个业务部门——在那里可能会丢失——而是在内部成立了一个名为“显形系统”的新公司，由它来开发和销售这种产品。在苏黎世，国际商用机器公司的实验室甚至还制造产品，它利用一条检测流水线来制造卖给电信行业的专用激光器。过去，国际商用机器公司的许多研究人员最优先研究的项目公布在学术杂志上。现在，他们必须详细说明他们的工作将对公司有怎样的帮助。

当然，有着这样一种危险：太多的注意方集中在短期问题上，而节省费用可能使公司几年后缺乏新的概念。工业研究学会执行主任查尔斯 · 拉尔森（C. F Larson）说，提早退休的鼓励措施造成许多美国实验室人才流失。许多海外的实验室正开始面临许多同样的问题。为了省钱，自1989年以来，日立公司将其自夸的“高级研究实验室”的固定设备开支大致削减一半。实验室总经理浅井庄司郎说，在经受了这种削减后，“我们可能无法实施某些新的宏伟计划。”

[Business week，1993年6月28日]