群件（Groupware）的兴旺
办公室联网的新兴产业，就是所谓的群件，正越来越兴旺。自从1989年发行以来，Notes的销量至少每年翻一番（Notes是一种功能强大的办公室联网程序）。有10，000多家公司使用Notes，包括Chase Man-hattan，通用汽车公司和Delta Airlines，有人认为IBM现在对盖茨和微软公司的霸权地位提出了极有希望的挑战。奥希（彩虹公司总裁，被比尔 · 盖茨称之为“世界上最杰出的5位程序员之一”）雄心勃勃期望在全世界估计有7000万台商业个人计算机上，每台都用上Notes软件。“Notes具有潜力极其巨大的市场，我们还只刚刚触及其表面，”他说道。
但是，随着赌注的增加，广告宣传的声势亦加大。商用技术的观察家们附和了电视上和尚们的喧嚣声：通过全球网络将人们的思想相互沟通，Notes会改变我们的时空概念，抹平大公司的结构，驱动低级雇员，铲除国家界限，刺激全球性小公司的发展。而对Notes最常见的评论是，它将从根本上并且永远地改变我们的工作方式。莲花公司声称，超越我们物理空间的计算机屏幕将成为办公室。要在竞争非常激烈的全球经济中处于有利的地位，公司需要抛弃老的缓慢的做生意方法——召集会议-打电话-在纸上写文稿-邮寄物品等——而几乎完全用联网计算机通讯，换句话说，用奥希的工作方法。
奥希，一身平常的穿着，牛仔裤、旅游鞋和白衬衫，全神贯注地注视着屏幕，扫视着正打开的Notes1菜单。初初看来，程序好像仅仅是一些现存的工具的复杂组合；电子邮件，数据库和电子信息牌。这些就是所有办公室工作人员所需要的。这也解释了为什么Npvell公司的群件具有Notes一倍的用户。“Notes的安装和使用都很复杂而且费用也高，”谢尔登 · 劳勃（Sheldon Laube）说，他是Novell公司的技术主管，比较早信任Notes软件。
但仔细检验一下就可以发现Notes具有其他群件程序所不及的功能。莲花公司称Notes具有譬如Group Wise没有的“复制”的特色，不管你向计算机系统输入什么，它都会定期地向公司其他所有的计算机拷贝，不管计算机处于何处。如在离开办公室以前奥希可以将所需的数据库拷贝进他的膝上型计算机，在飞机上工作；当他到达旧金山旅馆之时，他可以将经修改的文件发送回去。这听起来就像在计算机上简单地卸下和装上，但是有了复制功能后，这些修改就可自动送往全世界所有的同事。
现在奥希要查阅他和莲花公司签的合同。用不着向秘书发号施令，要她从文件柜中去寻找，他只要在储存文件的数据库上按下鼠标，合同马上跳了出来。他阅读文件，其中在1984年规定米奇 · 开帕（Mitch Kapor），莲花公司传奇式的奠基人，向彩虹公司提供120万美元的种子基金。
奥希出生于芝加哥，1978年毕业于伊利诺斯大学，然后进入办公室世界。在设想出彩虹商业计划以前，从一家公司跳到另一家公司，包括Data General，Software Arts和莲花公司。在开帕和他签约之前，这项计划被好几个风险投资者拒绝。奥希那时28岁，想念起在称为Plato的实验室里作为系统程序员度过的那些彻夜不眠的日子来。
这项工作使得奥希摆脱了大学计算机科学课程单调无味的算法规则。在大学里，奥希和公司另外两位奠基人蒂姆 · 哈尔弗逊（Tim Halvorsen）和莱恩 · 卡威尔（Len Kawell）在大多数日子里靠吃方便食品过日子。他们玩电子游戏，通过网络和世界各地的人们交谈，并建立了电子信息栏。沉迷于网络计算机使得有些学生考试不及格。奥希对学校的兴趣曾低落到如此程度，使得他休了一学期的学，去一家电子公司工作。
现在奥希抹去了屏幕上的合同，开始思考Notes最新版本中出现的问题。用不着向部门负责人要一份情况报告，或者召集工程师们开一次会，他在另一个方格中按下鼠标。每个已存档的“探测报告”询问一系列问题，——什么样的异常情况？谁报告的？什么时候？——使奥希可以很快地以各种不同的方式浏览信息。
很自然，彩虹公司的程序员的大多数时间都独自一个在计算机上度过，他们不喜欢被电话铃或敲门声打断。相互之间很少会面，即使会面也只是在走廊上简短地碰一下头，或者定期聚集在计算机周围解决意见分歧，会面并不是为了交换信息，奥希认为那是浪费时间，因为计算机可以更加有效地做到这一点。但是，有一件事非常需要人不可，计算机是难以做到的，这就是表达感情。
在彩虹公司，见面相互争吵已有很长的历史。在他们的第一办公室，这是一座位于麻省Lirrleton的旧农舍，奥希和哈弗尔逊过去常常由于一些神秘的技术问题而咆哮喊叫，尖叫声十分惊人，使得卡威尔和另一位奠基人史蒂文 · 贝克哈特（Steven Beckhardt）将办公桌搬到地下室去了。过后又有人会去一家酒店买回一些饮料，大家边喝边在办公室和解。
创立“电脑工作者”文化
彩虹公司的宗旨是仅在必要时才把人召集在一起，平时让他们单独做自己的工作。这就是为什么彩虹公司离开麻省剑桥的莲花公司总部有一小时的驾车路程。奥希欲创造一种纯粹的“电脑工作者”文化，和现实世界的种种压力隔绝开来——营销、制造、包装、公关——这些都有损于他们设想新的通讯方式的工作。
来到奥希的办公室外面，缓缓地走过公用区域，就会明白彩虹公司为什么被称作软件开发人员的人间天堂。一个大屏幕的电视机，周围是数把躺椅，地上散放着几台电子游戏机，一张台球台子，厨房里有一架售货机，以满足对食品的需要，屋外，停车场上一个篮球架。
程序员历来对他们的工作环境非常挑剔，使得任何怀有敌意的兼并成为一场巨大的赌博，对IBM公司这项举动来说尤其如此，因为这是对软件公司有史以来最大的兼并。
为了减轻IBM公司会干涉彩虹公司的担心，IBM公司总裁路易斯 · 杰斯纳（Louis V. Gerstner）承诺给莲花公司自治权。而莲花公司在1994年以8千万美元的股份买下了彩虹公司，“很清楚，为了使这次兼并完全兑现其价值，IBM公司必须想方设法使我们快活。
曼兹的离去不会改变那样一种平衡。奥希说：“我们工作卓有成效取决于我们的工作方式，试图改变这种方式将是灾难性的。”
彩虹公司赖以生存的和大公司保持距离的策略，虽然有点古怪，但它使得其公司成为Notes软件的一个极好的实验室，工作人员非得用软件和莲花公司通讯不可。用Notes将大多数日常办公室工作汇总，彩虹公司欲证明一个公司可以将其各个下属部门分散到世界的任意地方，还可以吸引外部的重要人物进入网络办公室，所有信息都经过Notes十分复杂的技术的加密。时间和距离失去了意义，按照用户的话说，整个公司生存在Notes中。
像电话一样引起一场革命
Notes仍然面临着一个根本问题，因为它是奥希的小组为像他们一样的小公司设计的，但是联网基础设施的费用一直太高而只有大公司才能承受。莲花公司找到了一位知音，谢尔登 · 劳勃，那时是名为Price Waterhouse的会计事务所的信息和技术方面的负责人。劳勃在1989年出现在Notes产品介绍新闻发布会上，并宣布他已经买了10万个拷贝。Notes—下子热起来。使用类似Notes广告宣传的语言，劳勃向Price Waterhouse的主任保证这项新技术将引起一场如同电话的革命。
在彩虹公司的一间小房间内，5~6位程序员聚集在计算机周围，争论着如何解决第4版的最后一些问题，钉在墙上的是计算机实验室常见的一些玩意；一只巨大的苍蝇拍、一个糖果盒和一块黑板，上面涂写着莲花公司办公室周围经常听到的词句。
当奥希蹲在计算机跟前，一边吃着饼干，一边和同事们讨论着源代码时，就很难区别谁是公司总裁、谁是雇员。奥希说这是因为他并不是一个真正的老板，而仅仅是一个排除障碍、帮助同事完成工作的伙伴。毫不奇怪，Notes反映出彩虹公司反潮流的企业文化。由于公司的平面形结构，Notes设计成使得工作人员能够从侧面分享信息，而无须询问其上司。他们喜欢工作不固定时间，还喜欢通过信息栏和世界各地的人交谈。因此他们提供了这样的工具，公司可以用其开展任何主题的讨论，可以在任何时间、任何地点参加讨论。但是某些公司开始并不习惯使用Notes，price Waterhouse的高级经理们建立了一个数据库，其中仅仅储存了重要客户的个人情况：其配偶的姓名，喜欢去何处度假，及其嗜好。这些情况在公司招待客户的时候要派上用场。由于这类信息非常有价值，像pice Waterhouse等公司的雇员不愿意与其他人共享，担心会削弱公司的竞争力量。劳勃说，“4年之后，现已有1，000个数据库和百分之一百的参与。”
Cambridge Technology Partners是一家计算机咨询公司，其副总裁桑顿 · 梅（Thorton May）认为80%使用信息技术的大户还没有为使用像Notes一样的程序做好准备。“如果你能使得人们共享信息、相互合作，这就是一个强有力的工具，”他说，“否则，你只不过具备了一个十分昂贵、没有铃声的电话系统而已。”
确实，当各个公司开始精简人员之时，Notes则从80年代未、90年代初的经济衰退中一下子兴旺起来。公司改组变得流行，等级制一下子崩溃，代之以趋于平面的组织结构。公司必须全球化，即更像彩虹公司。
但奥希却说Notes本身并没有任何鼓励平面结构的因素。“如果你有那么点权威，你也可以非常容易地组建一个等级制严格的组织，”他说，“可以非常有效地使用Notes向下发送命令，也可以从下面得到信息。这仅仅是一个工具，一个灵活度很高的工具。”
对大多数公司来说，对于这项使人好奇的新技术最大的问题仍是一个很根本的问题：是否值得花那么多钱？1994年莲花公司委托进行了一次调查，显示在3年之中平均投资回收率为179%，但是奥希，甚至调查的主持者，回避如此的数据，承认他们不可能作出精确的计算。奥利科斯基（Wande J. Orlikowski）是麻省理工学院管理学院的一位群件研究人员，他说：“如果你着眼于小节，那么容易看清工作是否完成得更加有效，但当你欲使用技术改变工作的性质，那么你会失望。”
劳勃说price Waterhouse没有做任何调查，以确定花在硬件、软件和人员培训上的2500万美元是否值得。在解释公司的决定时，他说：“我们这样做只是基于信任
和其他信息技术一样，他们经常听到有关Notes的诸如此类的讨论，有些经济学家指出，虽然美国人在过去的10年中估计在计算机上投下了10亿美元的资金，这项投资对于经济收益无所裨益。莲花公司则回答，巨大的回报现在已经到来，Notes证明了购买和建设网络基础设施的巨大开支是值得的。
对Notes的一项主要批评是，和Novell的Group-wise相比，学会使用Notes比较复杂。然而，在过去的几十年中，计算机技术在未简化的情况下仍然取得了良好的成就。现在有一支大约1万人的咨询服务队伍，他们帮助公司修改Notes，以适应其特殊需要，而他们自己也从中获取不小的利润。
1995年1月，许多咨询服务人员聚集在迪斯尼乐园彩虹公司举行的一次活动上，观看奥希展示Notes第四版，当穆西?肖尔（Mussie Shore），—位彩虹工作人员，熟练地演示其最新特点时，经常被6000名观众的掌声打断，贝克哈特解释道，“当他们看到一个热点产品时，他们也看到了美元的符号。”
当然，有些秘书和职员在Notes被引进时看到的不是美元符号而是失业线。一些中层经理们也是如此。当公司采取平面形结构时，他们受到了排挤，而保住职位的人也许会考虑他们为何要耗费那么多的生存时间，像IBM广告中那些冥思苦想的和尚那样，交流魂不附体的思想。莲花研究所主任克里斯 · 纽厄尔（chris Newell）说，莲花公司在销售Notes所遇到的一个问题是大多数人宁愿当面讨论某些重要问题，而不是通过机器。这就使得奥希和大多数使用Notes的人形成鲜明的对照。
在一次少有的流露内心的言谈中，奥希解释他是如何迷上计算机的，他说，“我不是一个溢于言表的人，对于在公开场合讲话，我就会退缩，虽然多年来这种状况有所改变。我觉得在线社会非常适合于我，这样我等于能更加自在地出去和人交谈。
这番话则成了自我嘲弄o Notes展示结束后，奥希走上讲台，面容沉静而充满自信，他感谢大家参加展示会，然后在全场起立，给他以欢呼之时，这位以前性格内向而现在成了百万富翁的人面露冷静的微笑，向人群频频挥手致意。
[Copyright 1995 by The New York Times Company. Reprinted by Permission. F. S. 141 #6]