许浚先生1963年毕业于台湾大学电机系，1971年获美国加州大学计算机博士学位。他在贝尔实验室主持过多项大型尖端通信系统的研究与开发，现兼任先进技术院首席执行官。他是美中科技促进会创始人之一，曾获全美中国工程师协会特殊成就奖、美中科技协会杰出领导奖、国标工程管理协会1996年度奖等多项奖。

为什么要建立中国贝尔实验室？

许浚：现在世界上任何一个大的公司，尤其是搞高技术的，如果要成功的话，一定要成为世界性公司。我们以前在美国搞研究开发，成功后再拿到国外卖。在国外遇到问题要回美国请示、解决。这种模式不能取得长期成就。应当由当地的人，作当地的研究与决策，在当地发展。贝尔实验室从事高技术的人员中，华人占10%以上。因此，贝尔实验室完全有条件直接到中国来办联合实验室。中国人才多、业务也多，我们可以就地取材，在中国搞研究开发。

上海是中国的金融中心，新技术应用于金融贸易和工业是领先的。贝尔实验室想在中国做精一些的新技术，第一步与高校合作。首先选上海交通大学建立联合实验室。交大在硬件、多媒体、网络方面有条件做得好。今年五月我们将合作项目具体定下来。与中国合作导向有两条 :一是中国希望获得哪些新技术，二是哪些技术在中国高校能做得很好。联合实验室聘用博士学位的人才。新技术研究开发成功后，将来在浦东搞产品生产。

上海建立信息港是一个复杂的巨系统，软件的开发应用尤为重要

记者：您对中国发展信息技术、信息产业有什么看法。特别是上海要建立国际水平的信息港，应注意哪些问题？

许浚：中国发展信息技术、信息产业条件好。我到中国来看到高校里一些人的素质非常高，与美国的差异很快在拉近。这是一个很大的优势。第二个优势是中国人多。搞技术真正重要的是人的头脑。欧洲有些国家科技先进，人的素质高，但人数少，竞争起来有困难。

技术工作总是从简单做到复杂、从小做到大。很多国家发展技术的过程中，当做到大的程度时会出现“瓶颈”状况。克服这种状况，才会突飞猛进一阵。中国信息业发展可能也会出现这种状况。开始搞小系统，几个人或几个小组可搞得很好。以后逐渐搞大系统，有几百、几千人参与。大系统怎么组织、怎么规划、怎么调控，又成新问题。系统复杂性增大时，技术难度成倍增加。一个系统复杂10倍，难度增加100倍。这时技术会出现“瓶颈”。世界上目前真正做复杂大型信息系统有经验的国家和企业不多。上海建立信息港是一个很大的计划，很大的期望。怎么站在很大的立场做不同层次的规划，并且实施规划，也许会遭遇到很大挑战。即使发达国家技术很先进，但系统的规模不及中国。

记者 :根据上海信息港工程规划，2000年前后，光纤将全面接入商贸区和开发区的商住大楼、办公楼，重点区域光纤进入单位与家庭。

许浚：我预测光纤入户不会有问题。硬件的装置出现问题的几率不大。真正困难的是软件系统怎么做，怎么运作、维护和发展下去，因为最后调控整个信息港运转的是软件系统。而且随着信息港的发展，这种软件系统会愈来愈复杂。这是一个很大的挑战。

华商科技专家如何在美国取得成功？

记者：您能否谈谈您作为一位杰出的华裔科技专家是如何在美国取得成功的？

许浚：就我个人以及在美华人成功的经历而言，一是靠自己努力取得成就，二是靠华人团结取得成就。

我在25年前加入R尔实验室。当时实验室内多数华人地位很低，做了大半辈子还是研究员，能做一级主管已是凤毛麟角了。那时，华人在美国升迁非常困难，这与种族原因有关。我觉得中国人在聪明才智与努力方面并不低于任何一个美国人或其他国家人。中国人在美国比较吃亏的是语言表达能力不足。在美国讲英语，习俗上在与中国学的不一样。熟悉美国的语言习俗、表达方式，对华人是很重要的，但常被自为以技术上能干的华人所忽略。25年来，我总要求自己在语言能力上努力些，这有利于与人沟通、交往。

我在贝尔实验室引以为自豪的是中国人很合作。以前中国人常被人认为有一个很大弱点，就是不合作。20我年前，贝尔实验室的东方同事升迁机会很少。那时美国的黑人、妇女都组织起来，向公司提要求。我与另4位东方同事发起组织亚裔平等促进会（“Asian American Affirmative Action”简称“4A”，大部分亚裔相继参加了，向公司交涉我们应该争取得到的东西。原先AT&T约有华裔八九千人，现在朗讯公司约有四五千人。贝尔实验室华人比例更高，我在这个组织做了多年领导。这个组织使东方人包括华人被上级重视起了很大影响。如果有时东方人被歧视，可以通过这个组织解决问题，在美国这个社会，要靠自己争取。你不争取，人家不会恩惠你。

垂直分离与水平合并：高技术企业发展的模式变化

记者：去年AT&T一分为三，分为搞通信服务的AT&T公司，搞通信设备的朗讯科技公司，搞电脑的NCR公司。这种分离对各公司带来什么更大益处？

许浚：公司体制会随技术发展而变化，久分必合，久合必分。原来AT&T认为，要成为一个成功的公司，必须搞综合性、整体性的公司——要做好通信服务，就要有通信技术、网络技术、电脑技术，要有贝尔实验室，要购买电脑公司。AT&T几乎把服务、研究开发、产品制造一揽子包下来，连螺丝钉都自己制造。现在办高技术公司往往采取分离式思路。因为再大的公司，不可能什么都做，即使做也不见得样样做得最好。AT& T现在主要从事通信服务，需要什么通信设备，可到其个不同的公司选择最好的产品。同样，我们搞通信设备的公司，过去从属于AT&T，出售产品时，别的公司以为我们把最好的产品留给AT&T，把差的产品售给他们。我们与AT&T的分离后，容易向其他公司销售产品。

在美国，或者说在世界上产品发展得最好的地方是加州硅谷。硅谷里的公司一般都采用这种分离模式。一个公司做它最有特长的产品，它需要什么，可向其他公司买最好的产品。这种分离叫作垂直分离。

记者：这里的“垂直”概念可否解释一下？

许浚：垂直系统是指一家大公司从市场销售服务层面到技术研究与开发层面，再到产品制造层面的多层系统。当一家公司研究与开发新技术时，在市场上买不到自己所需的最好配件产品，需要都靠自己做。后来许多公司渐渐能做出新产品时，出现竞争，原来的大公司不需要自己什么都做。这时垂直系统的各层面发行分离，有的只做服务，有的只做研究与开发，研究与开发出来的成果到专门的工厂制造。

在垂直分离的过程中会出现水平合并，就是各相同层面的公司合并。比如英国有的电信设备公司与美国有的电信设备公司合并，波音飞机制造公司与麦道飞机制造公司合并。水平合并后，也许再过10年，新技术出现了，又会出现垂直系统的大公司。然后重新经历垂直分离。

在群雄并起的市场竞争中，有的科技企业逐渐战胜对手，成为“一枝独秀”。但某个企业“一统江山”的局面是不可能长期保持下去的。因为“一枝独秀"的企业利益越大，越容易遭到更多企业的挑战。越是曾经成功的公司，往往越是失败得快。IBM原先搞大型电脑很成功，赚了大钱。但后来渐渐出现了小型电脑（Mini-computer）技术。IBM正是由于以前搞大型电脑很成功，对小型电脑新技术持抵触态度。当时小型电脑做得最好的DEC（Digital Equipment Corporation）o后来Intel发明了微电脑（Microcomputer）0当时反对微电脑最厉害的是IBM和DEC，因为这两家公司分别在大型和小型电脑上获得最大利益。但微电脑发展很有前途，抗拒它的DEC就垮了，IBM后来接受它，才起死回生。回顾晶体管出现时，原来做真空管最成功的公司抵制这项有生命力的新技术，结果垮台了。

记者：IBM当时是怎样起死回生，后来成为微电脑的领先企业？

许浚：那时，IBM每一任董事长都是从本公司产生的，他们认为要不亏损，只有做自己最见长的大型电脑。但大型电脑的市场日渐缩小，IBM亏损很厉害。后来IBM撤换总裁，从外面请了一位从来没做过电脑的总裁当董事长，发展了微电脑技术。现在他们又有变化发展，他们最赚钱的是提供电脑服务。比如，我们的电脑中心就请IBM来做。我们以通信网络技术见长，但电脑技术不是很领先。我们曾购买了NCR电脑公司。但现在看来还是买其他电脑公司最好的产品为上策。

记者：您谈论的科技企业模式变化与科技进步的关系，企业家如何更新观念，抓住科技发展新机遇，开发新产品，占领新市场，对于身处改革大潮的中国科技专家、企业家都有很深的启示。谢谢！