那些懂得如何创新的公司不一定要把大笔的钱投入研究与开发，它们着意培养一种新型的企业氛围，适时地提出新的点子、改变现状、冒险，即使难免也有失败。

进入《幸福》杂志的“最受称羡公司”名单，有点像攀登珠穆朗玛峰。这类公司必须征服大量困难的挑战。经营管理、产品质量和财务业绩，必须是超群的。对股东则必须是有吸引力的。这类公司必须是模范的法人团体，能吸引热烈的、有才能的人，但是，要真正受称羡，还必须具备一项不可缺少的特质 :能燃发工作热情的火星，使企业能随时对变换作出反应。这个要素就是创新。所有顶尖的公司都概莫能外。

创新大量存在于一直多产的3M公司，这个公司去年推出了500种新产品。创新是辉瑞公司的力量所在，这个公司现在拥有新药品通向市场的最佳渠道。它也激励了英特尔公司，这个公司漂亮的新式微处理机推动了全世界对电脑的急切欲望。

不仅是制造业者由于发挥创造性而获得声誉。就连可口可乐公司，它曾经在一个世纪以上的时间里把自己的成功几乎都基于一个单项产品，也在不间断地搞创新。

这就提出了一个问题 :究竟什么是创新？它不一定需要穿着实验室白大褂的卷发的科学家们，尽管有许多人这样想。可口可乐公司的运作主管道格拉斯 · 伊弗斯特说：“人们往往只注意新的装置，或者认为创造只在于艺术和科学中。但是，在企业的人员配置、经营谋略、品牌营造等方面，也潜藏着大量的创造性机遇。”由此可见，创新是一种模范的企业行为，它使人乐于乃至热衷于提出新的点子，改变现状，冒险，甚至敢于面对失败。这种气氛必须充溢于某一单位的整体环境。

但是这并不意味着你必须花费大把的金钱用于创新。《幸福》杂志对143家公司作了分析，将其研究与开发费用占销售额的百分比与同年创新排行榜上的名次相比，结果发现两者之间只有很小的关联。在有些单位，研究与开发的支出同看得到的创新，两者恰恰呈背离之势。乌比扬（Upjohn）药业公司将总收入的18%用于研究，几乎比各行业的任何大公司都要高，但是这家制药公司在本年度的创新排行榜上只名列第339。

当然，漂亮的点子是创新的一个重要组成部分。但是，正如“梦幻乐园”总经理史蒂夫 · 韦恩所指出的，它们并非极为罕见。“3个行政主管在屋里一起坐几分钟，就会有40个好的点子迸射到墙壁上并充斥整个屋子。”需要追求的目标是从实验室里和生动活泼的营火晚会上源源不断地获得好的点子，通过营销活动影响消费者。“安然”公司总裁理查德 · 金德说，一个好点子是一件脆弱的东西，“就像一根点着的火柴，很容易被死板的经理一阵冷风吹熄。”

并不是某个公司的要人们特别愚蠢。好的点子归于夭折，往往是由于新的创见同公司至今仍在实行的完好却过时的经营方法发生冲突。

GVO（一个创新咨询机构）的市场主管大卫 · 李普曼讲了一个公司的故事。这家著名公司的创造气氛，由于一项新产品的出色点子而振奋起来。正当人人都喜爱它的时候，它却在最后一分钟被一位高级的制造主管枪毙了。这位主管发火说：“一种新的颜色？你有没有想过怎么解决由此产生的备用零件问题？”没有这样的傻瓜会因为在仓库里增添一点货架而动火。”多少年来他已经听惯了削价、减少库存和‘对准焦距’”，李普曼说，“这些都是好的想法，但对创新来说不一定都是好的。”

把创新放在正确的位置，你就会改变整个企业的运转状况，以及企业的收益。实际上，本年度最受称羡的公司名单中所有在创新方面作出好成绩的，对企业的发展都产生了重大影响，企业的收益和市场投资明显增长。以安然公司为例，它在本年度获得了创新的最高纪录。10年前，这家得克萨斯州的公司还是亏本的。今天，它有很高的盈利，其股票在这段时间内涨了4倍。安然公司怎么能做得这么好？就因为它不安于使自己成为一家普通的煤气公司。

安然公司的故事

一个有暇的日子，你望着一张旧的美国地图，审视_那纵横交错的天然气管道。在一个蠢人看来，它像是一个巨大的互联蛛网，借以将天然气从任何一个气田运送到任何一个地方的煤气公司。W年前，华盛顿公用事业管理部门要求一条煤气管道从气田单向运行到某个特定的公用事业公司，少作转移或改向。

于是，肯尼恩 · 莱埃来了。1986年，他主持的安然公司刚刚由两个大的天然气企业合并而成。莱埃看到这是一个改变企业传统做法的好机会。“我是作为一个经济学家培训出来的，我喜欢自由市场，而政府的调控是煤气企业内大多数问题的起因。”他注视着全国的煤气管道地图，想法几乎与每个人都不同。

莱埃的想法是，通过推动解除控制，安然公司能够使用所有这些天然气线路作为网络，从价格便宜的地方买进煤气，运送到需要的地方。这样，当大多数煤气事业单位强烈反对解除控制的时候，安然公司以高额报酬雇用了一批精力充沛的经商人员，几乎一手创建了煤气现货市场。为了加速他所需要的新素质的生长，莱埃创建了许多新的由安然控股的公司。那些卖力的经商人员进了一家公司，他们冲破第三世界国家的贸易藩篱，站住了脚跟。

就在煤气事业的同行们抱怨说用不着设立现货市场时，安然公司发现它的新举措能够使煤气的价格比若干同行降低30~50%。莱埃说：“我们改变了天然气事业如何运作的观念——新的产品，新的服务，新的合同品种，新的定价方法。”

成功又培育了新的点子。由于自由市场上煤气的价格如此之便宜，莱埃设想将煤气用作发电站的燃料——这是联邦政府旧规定所不允许的。安然公司在得克萨斯州建造了燃烧煤气的电站，并使其投入运转，在经济效益上能和燃煤的电站竞争 · 污染又较少。“我们为天然气开拓了一个新的巨大市场——作为发电的燃料。”

安然公司还将事业扩展到海外，它刚在中国的海南省建成了一个150兆瓦的电站。是凭着小装置、小花样或者专利？安然公司一样也没有。尽管如此， 莱埃已经使安然公司成为全国创新能力最强的公司。

克莱斯勒摆脱危机

新不一定都体现为壮丽的攀登。有时它只是一些HI小事或细节。例如，使“梦幻乐园”在创新排行榜上名列第二并获得非凡声誉的，是其总经理史蒂夫

· 韦恩的一个简单而建设性的想法：给人们良好的服务，良好的食品，以及别处不能享受的娱乐，这样他们就会为此付账。韦恩说 :“当某人走进梦幻乐园的时候，你说不出他将会在桌上放500美元，还是10万。我们对他们一视同仁。”其投资4. 75亿美元的“金银岛”旅游饭店，设计的要求是能从非赌博的项目获得比赌博更多的收益。其住房率保持在99. 4%。另一家投资13. 5亿美元的旅游饭店正在建造中。

韦恩说，“梦幻乐园”的股票价格飙升（过去10年中它每年平均给投资者22%的回报），关键在于使数千名容易精疲力竭的雇员热心于服务工作。他的最得意的振奋士气的发明是什么？花钱建造职工自助食堂，每平方英尺的造价比饭店的咖啡室还要高；把职工使用的后走廊装潢得同旅客走廊一样（不是阴暗的工业绿色）；还有并非最次要的一点：如果经理和高级主管不能解释清楚为什么要求雇员去做某件事，下属就可以不接受。良好的服务也是创新吗？当韦恩把它介绍给昏昏欲睡的旅游业时，事情无疑是这样的。

斯蒂芬 · 唐，一个管理咨询机构科尔内（A · T · Kearney）的副总裁，持这样的见解：要把一个小心谨慎、汗流满面、蹒跚而行的公司改变成果敢而雷厉风行并持续上升的类型， 是有风险的。他说：“一个仅仅是好的公司同一个富于创新精神的公司，区别就在于认识到你遇见了一个前所未见的大问题，因而必须做一些以前从未做过的事。”

以上描述对于克莱斯勒公司是再合适也没有了。这家汽车制造公司在本年度的创新排行榜上名列第16，令人惊奇地领先于微软公司。而不久以前，克莱斯勒公司曾经在10年内两次挣扎在破产的边缘。在危急关头，30名高级主管聚在一起，照总经理罗勃特 · 伊埃顿的说法，是“重写汽车制造手册”。结果，克莱斯勒公司首创把设计、制造和市场营销人员组成一个配合默契的班子，协力创出新样式的汽车。它和零部件供应单位发展了更友善的关系，使价格降低，在行业中堪称模范。供应商们也被授予活动余地，能对设计问题提出新颖的解决办法。

现在，克莱斯勒公司比三大汽车公司中的其他同行更快地向市场提供新式样的汽车。令人难以置信的是，1992年开始投产的“维普”赛车，已经是克莱斯勒公司产品系列中最老的车型。新的“克莱斯勒-康科德”车，配备着铝制的发动机罩——这种原材料的重量轻但难以使用，以致其他大的汽车公司认为是不可行的。创新获得了回报，克莱斯勒公司创造了每辆车成本与售价之间的最高差额，其股票在美国汽车制造业中显现最佳业绩。

可口可乐东山再起

不是危机而是一场巨大的失败激励可口可乐公司进一步实行创新，它有点困恼地得知，失败还不是致命的。在80年代前期，它稳步渐进，把国内市场的份额丢失给百事可乐。1985年，它紧张不安地推出了甜度较高的新品种可口可乐，遭到惨败。但是，对经典式可口可乐的要货单潮涌而来，这使公司总经理罗伯托 · 乔瑞塔等领导层人士从一个新的角度观察可口可乐。乔瑞塔说 :“新品种可口可乐使我们认识到，可口可乐不止是一种口味或一个瓶子，它是一种精神状态。”由此受到激励，可口可乐公司从那时以来一直是最有想象力，影响遍及各地、成功地创品牌的竞争者之一。

同样重要的，可口可乐公司认识到，即使是投资于最华而不实的项目，把事情搞糟了，也能恢复过来。乔瑞塔说 :"有些人认为我们作出了一项拿公司的命运打赌的决定。没有这回事，每一项决定都可以一分为二。你作出了这个决定。然后你可以再作出一个决定 :究竟是继续执行它还是改变它。”

当然，对大多数公司来说，不一定需要面临破产的威胁或者尝试新品种可口可乐那样的困恼、才进一步搞创新。这听起来像是逆喻。事实上，通过适当安排，蓬勃的生命力和持续的创新至少能提高几个档次。

假如你的创新样式还没有交到足够的好运，你可能希望从局外人那里得到一些帮助。道勃林集团——芝加哥的一家创新咨询机构，为委托人派出有教养的人文学工作班子，进驻委托人的顾客单位。他们注视顾客的举止、需求、爱憎，然后设法提出一种非常漂亮的产品或服务，它们是人们所没有想到过的。

道勃林集团总裁基利说，他很惊奇地发现在许多大公司里，市场营销部门往往是最不乐意接受创新的。“他们研究数据，他们问你对你的盒式录像机有什么不满意的地方，他们作出直接的推断，但是他们不能通过那样的办法有力地洞察底蕴。”当公司渴望一种戏剧性突破的产品时，机构内常常会掀起一阵骚动。“那是总经理的事，那是部门头头的事，那是策划者的事。人们眼看着该死的利润螺旋式地下降。”

是不是每家公司都一定要有非常漂亮的创新，为了下一个突破性的重磅炸弹而竭尽全力？也许不，许多大公司同样做得很好，只是较少地改变一下产品——诸如在牙膏里加进泡沫，或在洗衣粉里加进彩色的细粒，在经营管理方面采取措施后，制药公司使药丸质量比以前略好，而价格却涨了3倍，从而大为获利。

所以，不要仅仅因为试图搞创新，便放弃一项健康的事业。专家们说，应该相信，在事业发展的不同阶段，都会有许多好点子出现。在那样的时机，要肯冒险。如果你等每件事都有把握以后再采取行动，你会发现你的竞争者已经捷足先登。

[Fortune，1997年3月3日]