战后，日本经济取得了飞跃的发展。于是，许多人认为，日本式的经营管理是神秘的。其实日本人认为这种经营管理方法是正常而又普通的。然而，日本的企业为什么发展得这么快，其教科书是什么？经过长时间的调查和思考，终于找到了一部日本企业经营管理的教科书，这就是中国的《孙子》。
《孙子》阐述“领导艺术”
《孙子》兵法中始终贯穿着这样一个思想：“凡用兵之法，全国为上，破国次之。”这也就是说，最好的作战法则是不战而胜。这种战略思想同样非常适合于现代化的企业经营战略。例如，日本任天堂等公司就根本没有去搞什么互相揭短的事。在有些企业同室操戈，谁也无法提高利润的时候，任天堂在其他公司没有交战的领域开展自己的事业。其结果是，它独家取胜。
《攻谋篇》中说：“百战百胜，非善之善者也”。就是希望创造这样一种状态，即在不进行战争的情况下大力加强人员与物资，使对方害怕和回避战争。战的目的不是作战，而是为了获得长期利益和不断改善管理。
《攻谋篇》中还说：“不战而屈人之兵，善之善者也。”有的企业经营管理者往往为一些本来没有必要烦恼的事而烦恼，与没有必要对抗的人对抗，处心积虑地思考无法解决的问题，这是企业的一种通病。《孙子》告诉我们，要避免无益的作战与无益的资源消耗。
从目前各企业为其产品而进行的广告战及宣传活动来看，企业是将其生命赌在对消费者没有任何利益的事情上。
明确君与将的责任分担
《孙子》一书的《兵势篇》写道：“凡（用兵）治众如治寡，分数是也。”这句话大致意思是说：“管理人数多的军队可以同管理人数少的军队一样容易；区别只是部队编制的多少问题。在今天看来，这就是日本为搞活大企业而设立的“事业部制”。
《孙子》的《攻谋篇》中写道：“将能而君不御者胜。”这阐明了将与君的关系，权力与权威的关系。也就是说，君（最高领导）的作用则是指明方向，而将（战场上的最高指挥官）的作用则是在君指明的方向下发挥才能。《孙子》特别明确指出，君的作用是指明方向，为部下充分施展才能创造环境，除此之外，不能干更多的事情。这也就是说，越是大机构越必须明确“将”与“君”的责任问题。
这是东方独特的思想。在西方正像亚历山大大帝所代表的那样，最高首领自己决定方向，自己也可以率兵执行。在日本是上面决定方针，为下面的人在这个范围内行动创造环境。这样的公司能够提高经营效果。与此相反，倘若上面决定方针并自己执行，下面就难以发挥自己的真正才能。如果从短期来看，这样效果也可能很好，而如果长期这样，下级只接受命令，则肯定是难以培养出人才的。那末，企业也将因此而陷入一种跟不上形势变化的“大企业病”。
此外，还有一个非常重要的问题，这就是《攻谋篇》中所说的“上下同欲者胜”。从日本来说，就是劳资双方以公司的利益为共同目标，为了提高公司的利益而共同努力奋斗，其结果是，增加了公司的利润，也提高了分配的比率。
《孙子》在《九地篇》中写道：“吴夫人与越人相恶也，当其同舟共济，遇风，其相救也，如左右手。”这句话后来被《史记》一书所采用，成为了脍炙人口的“吴越同舟”一词的来源。日本工会与企业经营者本来是“吴越同舟”的。当企业收益恶化而发不出奖金时，日本的企业领导人就首先削减自己的奖金，作出榜样。于是，同坐一条船上的人就会忍耐。这就是日本企业中职工的一种非常有趣的心理，也是西方不可能发生的事。
熟知战情者操胜券
《攻谋篇》说：“知可以战与不可以战者胜。”此话的含意就是，打仗有可以打和不可以打的时候，只有充分了解情况的人才能够获得胜利。这个道理完全适用于企业的经营管理。
企业最应该避免的是同竞争对手发生正面冲突。也就是说，倘若对方降价，那么我也降价；对方推出新产品，我也推出新产品；对方改进产品，我方也改进产品；对方作广告宣传，我方也同样的手段与对方对抗。这一切只会降低行业的收益。
企业必须避开这种愚蠢的搞法，要全力以赴地创造容易获胜的条件。倘若竞争对手将精力放在商品上，那么我们就必须全力以赴做好销售工作，提高销售员的素质，以此决胜负。
《孙子》说：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。”这含意是先消灭自己的弱点，创造出不能被敌人战胜的条件，等待敌人发生错误，暴露弱点，然后才能战胜敌人。《孙子》在此篇中写道：“胜兵先胜而后求战。”这句话的含意是，胜利的军队先创造胜利的条件，才能同敌人开战。这是《孙子》兵法的精华。日本雅马哈公司的经营者川上源一在与乐器及娱乐有密切联系的领域利用《孙子》兵法非常成功地发展了他的事业。雅哈马公司不是去销售钢琴，而是去普及音乐教室。其结果是，雅哈马公司成了世界上最大的电子琴和钢琴厂家。然而，在同本田公司发生正面冲突的摩托车领域，他却没有遵循孙子的教训。因此，两家公司都受到了很大的损失。这种事例在企业经营管理的战略上是极为重要的教训。
制定战略的标准之一是本世纪英国人兰彻斯特根据军事上损害情况的计算而得出的“第二法则”。这就是很有名的“集中原则”。然而，早在兰彻斯特之前，《孙子》在《计谋篇》中就提出了“多算胜，少算不胜”，并在《虚实篇》中指出：“故形人而我无形，则我专而敌分；我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众而敌寡。”
企业的实力基本上取决于经营资源的多寡。在资源有限的情况下，怎样把人力、物力、财力用于对方最薄弱的地方，这是决定胜负的关键所在。首先，必须充分地搞清楚什么是经营资源中决定胜负的特别重要的因素，而后，以十对一的形势去攻击对方的弱点，这就是《孙子》的作战思想。
“兵无常势、水无常形”
《孙子》的《虚实篇》中写道：“故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”从这句话中我们可以领悟到，市场环境和用户及竞争状态不能是固定不变的，因此不能说绝对胜利，无论任何事情都会发生变化，这是常识，所以不会有什么能够长期取胜的策略等。
例如，索尼公司从半导体收音机的生产转向磁带录音机的生产，然后开发单枪三束彩色显像管电视机，后来又以8微米录相机取胜。该公司就是这样地不断推出战略商品，改变主战场的。根据竞争条件和顾客需求，不断地改变机构和商品，这是战略的根本。正因为这样，一个机构及公司的最高领导者的想法都不应该永远不变，正像谚语所说的“流水不腐”。
与此相反，倘若以某种姿态取得胜利后，就继续保持这种姿态，这就成了下次失败的原因。美国的施乐公司现在仍然主要生产硒静电复印机，宝丽来公司仍将照相机作为其主力产品销售。这样的事例在日本是很少有的。日本的丰田汽车公司和松下电器公司即使现在已成为超一流的优秀企业，依然在拼命地进行技术开发和经营管理改革，简直好像是明天也许会要倒闭一样。这些公司的经营者也许在不知不觉地接受了“兵无常势，水无常形”的战略思想。
“情报学”与“知己知彼”
在“情报”这个问题上，《孙子》一书中有一句家喻户晓的名言，即“知己知彼，百战不殆，”从企业经营来说，“彼”即竞争对手，“己”当然就是自己的公司。另外，《孙子》在《计谋篇》中写道：“天者，阴阳、寒暑、时制也。地者，远近、险易、广狭、死生也。”这儿所说的“天”是指市场和企业环境，“地”则可以解释为顾客和自己的公司。就这个意义来说，应该积极满腔热情地去获得与这四个因素有关的情报。这样就会“百战不殆”。
然而，这说起来容易做起来难。以推销汽车为例，推销员去顾客那里，不用说在那儿要同竞争对手迎头相撞。这就是“情报”，但是这种“情报”却意外地很难被公司的最高领导者所汲取。倘若真正从长远的观点来考虑企业的利益，那么，不管谁推销是成功还是失败，这些都应该立即成为将来有用的企业情报。
现在，情报的成本非常低廉，然而依然很少有人有计划地连续地从现场获得情报，并用于商品开发和价格政策以及接待顾客的技巧上，以后的胜负不在于采用大型电子计算机生产情报，而决定于怎样利用这种微观情报为基础服务，使每个人在第一线具有实力。
《孙子》是一部取之不尽的经营管理杰作。究竟是《孙子》书中的哪一句话对日本式的经营管理产生了影响，这需要进行严密的考证；但不可怀疑的是《孙子》书中有许多和西方的思维方法不同的地方。如上所述，使我们感到最惊奇的是《孙子》书中包含了几乎所有日本式经营管理的要求。
笔者作为企业参谋长期从事国内外企业咨询业务，但从来没有见过一本能像《孙子》这样的书为我们提供如此丰富的经营管理思想。这本研究军事战略的书是用极为精炼的语言写成的，但书中蕴含着的思想取之不尽，用之不竭。