美国国际商用机器公司（IBM）掌握了让实验室赢利的方法——
隐没在加州桑乔斯硅谷南部自然保护区内的美国国际商用机器公司（IBM）的阿尔马登研究中心，48岁的物理学家唐纳德 · 艾哥勒（Donald M. Eigler）管理着一个仅有三室的实验角，那里到处可见用以提取、移动和收集单个原子的工具。
实验室设备都是精密的和可接近的。价值达百万美元的原子移动器在真空中作业。真空中的温度极低，其中的原子接近不运动状态。数部仪器生成清晰的单个原子图像，而实验的控制仅靠在邻室内的一个普通键盘和一只鼠标。
艾哥勒博士告诉来访者：“你们来这里也可尝试移动原子的作业。”将光标定位在计算机屏幕中一个微小的、被侧光照着的置于平面上的物体，实际上，在指甲大小的结晶铜晶片上的就是钴原子。
IBM抓住每一个机会向顾客、业务合伙人、潜在的雇员和记者提供一段在纳米范围内奔驰的时间。IBM就是这样将其研究能力的信息准确无误地传送给人们。
即使如此，像从事宇宙奥秘探索的艾哥勒博士，至少到目前为止，还未曾为IBM提供产品。因此，搞研究的专家们并不认为艾哥勒的工作对IBM研究系统这个拥有3200人的全球大企业来说有太强的吸引力。相反，专家们被IBM的实验室吸引住是出于一个很实际的原因：在美国35000个企业研究实验室中，IBM的实验系统是科学研究向企业赢利转变的金质标准。
仅在2000年，IBM就已在美国被授予2922项专利，平均每个工作日被授予的专利多达11项，超过居第二位的日本NEC的43%。IBM已经连续8年占居美国专利最大份额（2000年全美国专利总数为176087项）。
当然，不是所有的专利都在IBM以前具有变革意义的发明之列，例如硬盘驱动器和第一台能够形成单个原子图像的隧道扫描显微镜。但是IBM日益雄厚的专利实力使该公司仅在2000年获得的技术授权费就达17亿美元，还不包括IBM为自家产品所用的基础发明。
1993年初，当时担任IBM董事长和总经理的路易斯V · 格斯特纳（Louis V. Gerstner）正巧遇上了华尔街投机事件。那时公司面临着破产或解体的危险，实验室也险些被拆散。
世界上最小的广告——用氙原子组成IBM英文字母
90年代的大部分时间里，IBM研究系统最重要的课题是：了解竞争者是如何取得开发事业的成功。例如，IBM首先设计出基于有限逻辑途径的高速集成块。但是，Hewlett-Packard和Sun Microsystems两家公司用了IBM的新设计在拥有几十亿美元容量的工作站和计算机服务器市场上取得了主导地位。因为工作站和计算机服务器需要用这种高速集成块。同样，IBM开发出用于大型计算机的磁盘存储系统，但是占据市场领导地位的却是EMC。另外，由IBM在关系数据库方面的研究所创造的商业优势却被Oracle公司夺走。
格斯特纳先生决定维护公司的完整，并强调发明的重要性。公司的重振就这样得到IBM研究系统的支持。一系列有价值的发明促使IBM成为世界上最大的集成电路供应商，促使公司升级其硬件产品，并使其成为网络产品和服务的主要供应者。
研究人员的劳动能直接得到认可
最重要的也许是：IBM研究系统已经在稳步地重新确立自己的管理系统和手段，激励研究人员专心于能转换成产品和利润的那些工作。
研究系统管理人员的报酬部分与他们所负责的IBM业务经营情况挂钩，还与他们从负责关系质量的业务经理得到的分数评定有关。质量评定实行双向制：研究系统也可以评定业务经理的工作质量。
无论评定结果怎样，如果与研究系统有关系的业务单位未实现IBM的经营目标，则研究系统的管理人员就要受到经济处罚。公司副总裁保罗 · 霍恩（Paul Horn）说：“我们正在设法创立无宽恕文化。”这是一种能带来丰厚利润的文化。IBM在一份年度报告中指出：2000年，公司在研发事业上的投资为52亿美元。IBM已成为居福特汽车公司和通用汽车公司之后的美国第三大研发投资者。
IBM从技术授权获得的利润增长得很快，在2000年获得17亿美元，这个数字要比Texas Instruments公司所获得的约5亿美元的收入多出两倍以上。Texas Instruments公司是一家知名的信息技术公司，它比90年代才开始实施与已相同战略的IBM更早积极从事技术授权。
霍恩博士在谈到知识产权贸易惯例时说，“在信息技术行业，我们从事交叉技术授权。但是就各个大公司而言，钱总是流向我们。”
IBM的研究预算反映出了它的使命。在支付IBM研究工作的6亿美元的预算中，大约有30%来自总公司对像艾哥勒博士所从事长期性研究工作的投资，其余部分直接出自公司内其他部门或来自与这些单位的投资有关的企业配合拨款。这些资助让研究人员确信他们正在做与具体产品或业务单位面临的问题有联系的工作。
图为碳纳米管
当有人问摩托罗拉的技术主管丹尼斯 · 罗伯逊（Dennis Roberson）他对IBM研究系统最为赞赏的是什么时，他回答道：“这些研究人员所做的工作创造着一个经济楷模，他们的劳动直接被世人认可。”罗伯逊先生有在IBM工作17年的经历，他还在NCR、AT&T和Digital Equipment等公司工作过。
基础研究与应用开发适度平衡
IBM工作的一小部分着眼于遥远的未来，例如对用大量单个原子来设计计算机的可能性之研究。这项工作在8月份公布于世，IBM告诉人们该公司已经用碳分子微管（或称纳米管）设计制作了一种逻辑电路。
公司投入巨资去实施宏伟的计划，如被称之为“深蓝基因”的1亿美元的启动资金用于设计制作一种全新的超级计算机。这是一项跨越硬件和软件多个领域的研究。IBM的最宏伟的计划，也许是它最为优先的工作，是设计制作独立计算系统，这个领域包括设计制造可以在无人参与的条件下自动组织和安装的计算机网络和其他设备。
IBM还有许多短期计划，例如通过对拍卖市场变动情况的研究，迅速改进IBM在像电子商务那样的新业务方面的产品和服务。
有时候，IBM的研究人员以奇特的方式提出重大问题的解决方法，例如制作电子首饰，就是为了促使自己设想出较为有效的使之与数字设备交互作用的方法。丹尼尔 · 拉塞尔（Daniel Russell）现在正领导着一个研究组专攻“人们是如何使用计算机的”这一课题。IBM目前还没有出售数字耳饰的计划，但这项工作毕竟促进了辨音技术的研究。
虽然现在还没有从研究领域获取利润的一般方法，但是一种起着支撑作用的企业文化很明显是一个必要条件。艾哥勒博士向人们展示了IBM是如何做这方面工作的。艾哥勒是IBM研究系统仅有的25位有研究员荣誉称号的科学家之一。与其他科学家相比，具有此荣誉的科学家享有额外津贴和较多的研究自由。艾哥勒的一位同事斯图尔特 · 帕金（Stuart Parkin），现在正从事超薄金属磁性方面的研究。该研究不仅已经直接推动了数据存储技术的进步，而且还带来了每年几十亿美元的销售额。
艾哥勒说，20年前他从加州大学毕业，早期在贝尔实验室工作，他的目标就是要研究重大的科学课题。“回想起我的生涯，我正希望我的工作能够转向产品开发。我已经看到别的科学家在这样做了，我当然也应该有所反应。”
研究人员希望尝试应用科学方面的工作之愿望业已实现。最近，一份由CHI研究机构出版的技术杂志对企业在研发方面的投资作了一次跟踪调查，其结论是：IBM的“技术力量”比任何其他大公司强两倍以上。该调查是以被授予专利及其被其他投资者引用次数的总数为基础的。在2000年全年到2001年9月为止，IBM在这方面保持着领先。
据CHI透露，从1975年到2000年，IBM大约有416项被授予的专利被列入10000项被引用频率最高的优秀专利行列，比居第二位的贝尔实验室多出一倍以上。
一些大的竞争者对IBM目前拥有的盛名表示出不满，因为在他们看来IBM之所以成为研究领域中的佼佼者，完全是由于依靠公共关系。正如摩托罗拉公司的罗伯逊先生所说的那样：摩托罗拉公司的研究人员设想出运用铜线技术提高半导体性能，在这一点上他们比IBM更成功，但IBM还要公开宣布是他们早已掌握了该项技术。
图为IBM开发的可与电脑连接的手表
自从通用电气和杜邦在100年前创建企业研究中心以来，各公司一直争取在可能获得公司短期利润的研究和从事能够明显改变竞争地位的技术研究之间达到适当平衡。难度最大的问题是：要不要去资助探索大自然奥秘的基础研究，例如对被称之为中微子的亚原子粒子的研究。基础研究可以让人们产生生动的、与市场有联系的想象。
当今，挑战异常激烈，技术飞速进步，大公司各个部门每天要面对来自客户、供应商或合作伙伴以及公司内部其他部门的竞争。在研究战略实施过程中，机会像夏天夜晚的萤火虫那样时隐时现。
研究部门应与客户保持联系
在IBM，解决此类问题的重任压在霍恩肩上。霍恩估计他的最艰巨的任务是调动IBM更强的研究力量来服务于公司庞大的“全球服务”单位。所谓“全球服务”是指为其他公司进行计算机操作、设计和安装计算机网络和软件以及提供咨询。最近，IBM把“全球服务”当作公司最大的单项业务。
IBM研究部门已经为“全球服务”业务研制了特定的产品，例如IBM咨询顾问为帮助客户了解电子商务而使用的一种软件包可以用来改进客户的业务。IBM已经能够向研究人员提供市场渠道，让他们与其有关的服务单位建立密切关系，进而使公司从中得益。
在IBM，将研究人员的工作与业务经营联系起来的努力并不是现在才开始的。早在1956年，IBM就向与自己的研究系统建立了开发新产品的合作单位的联邦政府出售计算机系统。只是在最近10年里，该公司更加积极地将其研究系统与业务部门联系起来。
除了为合作制定报酬并且让研究系统的管理人员对特定的关系肩负起责任外，IBM还规定它的12项主要计划（例如软件集团电子商务计划），由IBM研究系统和公司其他部门的执行主管共同管理。
《明天的引擎：世界最优秀的公司是如何用自己的实验室赢得未来的？》一书作者巴德利（Buderi）先生说：“在设计与公司建立联系的模式方面，IBM做得比任何其他公司都好。”
最近几年来，IBM积极地把客户或其他外界人士请进来，让他们去影响本公司研究人员对重大问题的看法。所有在研究部门担任副经理的人员不仅对某一IBM业务单位的关系负责，他们还要像IBM所有其他副经理一样管理整个公司与一个或多个主要客户之间的关系。
阿尔马登实验室主任罗伯特J · T · 莫里斯（Robert J. T. Morris）说：“对研究部门，我们的`要求'并不苛刻，只是鼓励每一个人与客户建立联系。”专家们认为：设想并实行这样的研究政策可能最终要比政策细则本身更有特别意义。
[The New York Times，2001年9月9日]