当科学技术飞速发展之际，工业界面临着一道难题——竞争的压力迫使工业部门利用各自的研发力量去应对因新产品和高效发展带来的定位流。但是，如何对“长期性研究”进行整合，以确保那些突破性技术不被疏漏呢？这不是一个新话题，自二战结束后，类似贝尔实验室这样的大公司实验室就始终关心这一核心问题。以前认为一个规模庞大的实验室便可以确定并包揽公司技术发展的全过程，如今，这一看法已被更为分散的模式所取代——许多企业中的技术开发模式实际上早已转变为网络型的协作关系。

虽然像菲利浦和3M这样一些多产品、多技术的大公司仍有举足轻重的地位，但是越来越多的小公司通过合作也发挥着互补作用。这些小公司的诞生、成长、繁衍或者消亡为大公司选购这些技术含量高的小公司及其产品并将其推向一个更为成功的商业化之路提供了多种选择。

与此同时，一些大公司不断地将一些研发项目向外发包给专业化的私营研究机构。据联合国经合组织的统计，20世纪90年代，企业投入高校的研发经费从1.4%增至1.7%，占院校研究经费的6%。从1993年到1998年间，相对于政府和企业联手资助院校科研的经费而言，企业用于本公司内部的研发经费只增长了三分之一。这一分散化的趋势有可能带来一个不平衡的后果，即院校基础研究的不足，难以支撑未来的应用研究。

在改变研发工作的工业生态学的过程中，全球化同样是一个重要因素。在英国，三分之一的企业研发项目得到外国跨国公司的资助，在美国，这一比例为12%。全球化模式在日本除外的其他经合组织成员国中也大同小异，在日本，由外国资助的研发项目所占的份额相当小。一些高收人的小国，如瑞典，还有爱尔兰，早已加大了对政府资助的基础研究的投资，其结果不但提高了科研成果的质量，而且造就了一支高素质的技工队伍，从而成为外国跨国公司极感兴趣的研发理想之处。而其他——些国家，如印度，主要因低廉的成本或放松了某些管制措施，也已成为研发领域的诱人之地。

另一个重要因素是工业网络化，即研发工作的集：体化、联盟化和以技术为基础的合资化的快速发展。据华盛顿工业研究所2000年出版的题为《1999年工业研究与开发》一书的作者C · F · 拉森估计，20%至25%的企业收益来源于两个或两个以上公司的联盟，而且，这些成果可能是通过跨部门合作取得的。举例来说，从事硅研究的化学家道 · 科宁（Dow Coming）与工业酶方面的专家杰奈科（Genencor）联手，利用硅生物工艺开发出了新产品。而其他——些联盟公司在整条供应链的上上下下也对技术开发进行了协调，比如，在上游通过与一些技术开发公司的合作对信息服务进行革新，同时，在下游通过与对产品设计能提供早期反馈的客户的交往对财政服务进行革新。

在过去的10年间，一个显见的事实是，技术开发越来越牢固地被企业所掌握，正是这些企业将产品和服务推向了市场。人们花大力拆除了技术和市场销售人员之间的障碍，使项目的管理更趋合理，然而，研究部门的情况又如何呢？

在对六家名列前茅的大公司所作的一项研究中，我们找到了足以说明这些大公司实验室正在改变传统的、单学科组织形态的证据。现在的情况是，多个研究目标一经决策中枢确定以后，围绕着这些目标就组成了各不相同的专业小组，这些多学科、跨行业性质的项目计划旨在战略领域内实现技术上的飞跃。

IBM公司的蓝基因（BLUE GENE）项目计划就是这样的一个例子。一个多学科的攻关团队正致力于一项开发大规模平行计算机技术的长期计划，“蓝基因”计算机将极大地提高模拟蛋白折叠的速度。对于公司来说，这项计划的短期效益是将改进后的算法应用到现实的工作中去，而其真正的目标是为探索新药和发展毫微技术研制新型的超级计算机。

伴随着公司研究实验室内部在组织和目标方面的转变，我们也看到了它们与高校的关系已发生了变化，它们正在改变以往只与个别学者保持的传统关系，转而与著名的大学研究系、所建立长期的关系，这种关系包括设备的提供、职位的设置、人员的聘任、毕业生的招聘以及签约研究的特惠。例如，在英国劳斯莱斯飞机发动机公司属下曾有300个小而散的大学项目，然而，现在形成了19个非常大型的“大学科技中心”，虽然这样的格局一直有人批评说是制造利益冲突，但是却被大学的主管及有关的研究人员普遍看好。不过，波艾恩特（BUOYANT）工业研究所的开支及其与多所大学的密切联系不应成为拒绝政府资助的藉口。相反，为了给未来的技术突破奠定基础，政府对于一些出于求知欲而确定的研究项目所作的投资必须赶上企业的投资。