约翰·布朗宁
硅谷的丧钟敲响了。“安息吧，美好的时光。”这是送给2008年10月在加利福尼亚州红杉国家公园附近投资的硅谷精英企业老总们开会时的“墓志铭”。红杉因培育出了诸如“苹果”、“西斯科”和“谷歌”这类企业而闻名于世。以往这些企业的老总们在这里商讨他们的长远战略，如市场分享、产品开发和国际扩张等；现在红杉却告诉他们把所有的一切统统忘掉。“花费每一个美元犹如这是最后一个美元。”这也是经济衰退时期的座右铭。
从风浪中寻觅最佳节点
尽管这听起来像是一句任何时候都适用的善诫，然而因金融危机引发的经济衰退而不得不实行的货币紧缩政策，则预示着企业管理层的观念需有一个深刻转变――即把短期的技术策略提高到与长远战略同等重要的高度。经营一家公司如同操控一艘小舢板而不是驾驶摩托艇，如果没有足够的资金沿着管理层设定的航向前进地话；那么，在经济衰退期要取得成功就必须不断地从风浪中寻觅最佳的节点。
由于没能随着时局的变化而调整航向，2000年网络公司的形象被众多公司的破产而搞得灰头土脸。座落于三藩市的《行业标准》周刊(The Industry Standard)是其中遭受损失最惨的一家企业。这是第一份关于因特网行业的出版物，也是发行量增长最快的一份杂志，其收入从1997年的900万美元猛增为1999年的2亿美元。该杂志的失误在于没给自己留有机动的余地，在经营上签订的都是长期租赁和技术合同，当衰退到来之时它无法调头。尽管它仍有足够的资金以维持未来一段时间的经营，但在不可避免地高成本压力下还是付出了昂贵的代价。
要想在逆势中成功崛起，第一步就是大幅度降低成本。大多数新公司的现款收益都是负数，也就是说前期它们在产品和市场开发上的花费大于收益；而削减成本可以在现金耗尽之前赢得时间，这也意味着它们有较多机会从竞争中得以脱生。就连允许其技术人员花20％的时间去选择新产品开发而著名的谷歌公司，在2008年秋也开始削减这方面的开支，即那些不会很快流行或存有风险的项目。
对企业而言，留有退路以求在不确定时局中生存只是尽了一半的努力，真正的成功是体现在把不确定因素转化为机遇的能力。这说的是两个方面的问题：一是让所花费的每一美元的价值大于竞争所花费的，二是把握意外机遇获取额外收益。
例如，一家成功的全球在线图片供应网站Flickr，最初是作为其主营业务游戏的一个部分而创建的。现在，图片共享设备的使用已超出原先设定的业务范围，而游戏却被暂时搁置了，但Flickr仍然在继续做自己的产品。这样的一种灵活思维在衰退时期是特别有价值的。
即使产品没有改变，大量出售先前生产的产品也会产生额外的现金流。在很多生物技术公司中，为了支持长远的产品研发，出售诊断技术或者合同研究早就成为了一项既定战略。一家名为Zappos的网上鞋店已开始在网上销售它的技术，甚至不惜出售给Clarks这样的竞争对手。Zappos认为，(在非常时期)竞争的短期损失所得比把利润再投入到开发长远技术所得优势要多些。
获得“星期二网络”“领导创业者”奖的部分企业家
在市场变化中赢得商机
从支出方的角度看，寻觅增加效率的一个最具成效的地方是市场和广告。在上世纪90年代初经济衰退时期起家的《连线》杂志，1992年为赢得广告客户曾设计过一个创意，即将广告收益中的大部分用于开发行驶在麦迪逊大街上的公交车两侧的发光广告版上。当《连线》杂志在发展潜在的广告客户时，他们的这一创意得到了客户的认同。
而对于那些无法削减的成本，公司根据其财政状况可采取灵活的措施。对包括从网页寄存直至实验室设备在内的所有东西，你可以去租用而不一定非得拥有。一个基于纽约博克网站的Gawker Media创始人尼克·登顿(Nick Denton)，就采用将员工的薪酬与广告收益和网页点击率挂钩，作为他在经济衰退时期所采取的一个策略，而不是固定的工资制。
虽然眼下时势艰难且不明朗，但是现今的企业家比他们的前辈至少还有一个较大的优势，那就是企业家们在数十年的经营中形成了一套抵御风险的基本架构。他们除了愿意将这些经验作为知识传授给年轻的一代外，还有一些免费软件、低成本网页寄存服务和友善的律师和咨询师等，这些都使新开业公司的成本比以往要降低。
一位经美国风险投资公司Y Combinator帮助而获得成功的企业家保罗·格拉汉姆(Paul Graham)，现在也加入了新开张企业咨询师的行列。他说，一些曾接受他指导的小公司现在每月至少有3000美元的盈利。如果这些公司继续为新开张企业提供专职指导，其他公司一定会发展壮大；如果这些公司把赢利的资金用于扩大再生产，就可以为公司的未来发展奠定基础，这也是公司在困难时期取得成功的关键。
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约翰·布朗宁(John Browning)是一位作家兼咨询师，也是“星期二网络论坛”(the First Tuesday networking forums)的两位创建人之一。