为了促进团队合作，更好地推动科学研究的进展，科学家需要了解自己领导的或大或小的研究团队中，每个成员是如何工作的
――查尔斯·E·雷瑟尔森，查克·麦克文尼
学无止境
作为一个科研工作者，大学教授与研究员在整个职业生涯中，都必须不断更新和发展他们的专业技术能力。但在他们学术领域能力与日俱增的同时，很少有人花时间――或有机会――接受“如何成为一名高效率领导者”的训练。
因此，学术团队有的时候需要浪费很多时间来处理非生产性的人际交往问题，动力缺乏问题和不必要的冲突。当这些事情不顺利时，为了保证经费供给稳定、生产效率稳定以及防止人才流失的运行成本就会非常的高。
科研团队的领导人应该学会激励成员团结合作，以达成他们共同的目标。科研团队领导者的任务是带领科研团队并管理教学工作人员。他们在智力与专业技术的事项上起主导作用，带领整个团队完善工程设计或者进行科学研究，以此造福社会。
这些领导技能的重要性随着科学研究对人类社会的意义与日俱增变得更加值得重视。即使有一些艺高人胆大的资深教授可以肆意的使用周围能够得到的人力资源而并不需要考虑到别人（或者他们自己）的情绪，同样地，过分退居二线的团队领导者也会导致团队整体力量小于个人能力的总和。
我们来看一下这个例子，它取材于一个真实的(除去敏感名称的)场景。一个大学的实验室想要替换它快要退休的董事会成员。毫无疑问，后继者――实验室充满活力并且最受团队欢迎的助理主任是最理想的人选。由几个实验小组的资深成员组成的评估委员会正在进行第一次会议中主席审查的流程，这个项目包括征求其他小组成员的意见。评审小组很快就达成了共识，“官僚主义的程序”会浪费宝贵的时间。“我们知道结果会是什么，”他们说，“每个人都喜欢他，我们现在要做的只是任命而已。”
你们有没有看到这个评估委员会思考的盲点？他们的直接任命，在某种程度上是在排斥其余的实验室成员，尤其是那些没有直接决策权的青年教师，因为这个直接的决定并没有征询过他们的意见。这种霸道的行为可有使得这个由多人共事的实验室军心涣散，又需要付出许多不必要的努力来处理这个行为造成的后果，没有节省时间，反而还要耗费更多的时间和精力。感觉被剥夺了决策参与权的教授也许会在之后的工作中不甚积极，或者在解决实验室的问题时消极怠工，为别人留下了更多的工作。如果他们跳槽，那么他们留下的空缺职位必须要雇人顶替，流失的教授之前带的研究生被遗弃，还需要一个新的老师来继续管理。当涉及到情感时，看上去似乎是权宜之计的决策，效果可能会适得其反。
在这种情况下，委员会的一个成员显示出了真正的领导能力，尽管她有没有正式的领导地位。她解释了武断行动的风险，并说服委员会，绝大多数程序主义都是有必要的。于是评估小组收集了所有成员提出的问题，并对这位广受欢迎的助理主任进行了面试，当他被不出所料地提拔之后，马上就被群众赋予了信任。
领导力培训
在过去的十多年中，我们已经培训过数以百计的工程和科学领域专家，教他们领导自己的研究团队。在交流中我们发现，几乎没有任何一个教授学者在任何地方参加过，甚至只是听说过，与我们提供的培训相似的领导能力培训。那些受过领导学教育的人基本上都来自于生产行业。美国公司每年花费约140亿美元，培训他们员工的领导和管理能力(资料来自go.nature.com/2kgaya)。然而，当大学都在欢迎商界人士参加管理培训课程的同时，领导――被学者们用一句话概括，就是管理和操纵的代名词――似乎反而是一个肮脏的词汇。这个观念在大学教授这个群体本身内部被传播得深入人心。
教授，或者说，科研工作者，其实也是一个需要学会与人交往的职业。我们需要与人共事。我们在教室里教学生，我们做我们博士研究生的导师，我们与同龄人合作，我们试着说服那些供资机构的人给我们科研经费。但成为一个好的领导在某种程度上可以说非常困难，因为人际关系中存在着太多似是而非的因素。在大多数大学，比较初级的教员学习领导技能，基本上都是通过不断出现的考验和失败。在这个过程中他们也许会损失一些学生，也可能对自己的职业生涯造成或大或小的影响。而那些德高望重的资深科研工作者可能根本就无法理解，为什么人际关系上的处理失误会在学校与学院内，对他们的实验室造成声望上的损失。在这种情况下，对于那些涉及到合作的科学研究项目，像是几个实验室共同完成的基因组测序计划或者粒子物理学，他们领导的实验组很有可能表现的非常缺乏效率。
因此，我们呼吁学术机构投入资金，为他们的教授培养以人为本的领导技能。
回到学校
这个故事发生在1999年。我们CEL（California Eastern Laboratories，南加州实验室）中的一名研究人员在互联网热潮期间从美国麻省理工学院的剑桥研究部离开，休了两年的假。而在此期间，麻省理工学院正在启动一项以他为技术总监的，名为阿卡麦（Akamai）的互联网云服务器工程。这个项目在启动时的一百名工程人员，大多数都是直接从麻省理工学院等顶尖大学招募的。
在这个项目刚开始的时候，这些在各个领域研究成就非常辉煌的学者作为一个团队，表现出了完全不正常的工作水准。这个效率低下的问题主要来自于每一名科研工作者之间的交往――你可以想像出现了：异化、愤怒、冷漠、傲慢、好战、轻视、失望、厌恶、蔑视、嫉妒、愤怒、恐惧、仇恨、急躁、冷漠、嫉妒、愤怒、怨恨、自以为是、强词夺理、猜疑、斗气――几乎涵盖各种类型的交往问题。尽管他们的智力才能卓越非凡，这些昔日的学界同仁却找不到在这种情感泥沼里能有的出路。许多成员都感到担心，开始怀疑他们离开“一人撑起一片天”的学术界而来参与这个合作项目是一个错误的举动。整个团队的士气都非常低落。
幸运的是，阿卡麦的人力资源副总裁史蒂夫海因里希提供了一个对症下药的解决方法。他带来了我们管理培训团队中的一个成员，一个经验丰富的管理顾问，让他召集技术领导者，来召开一个有的放矢的领导研讨会。议题包括如何应对工作场所的不良情绪，如何与那些与你思考方式不同的人有效地合作，如何培养创造力，如何解决冲突，如何提供有效的反馈，通过这些学习我们让这些科研领导者们认识到，在不同的情况下他们会需要不同的领导策略。同时他们也学会了一些心理与行为学的基本知识，比如学习曲线是如何与工作动机相互关联的。结果是立竿见影：那些不良的情绪慢慢消散了，工程人员开始学会合作，随着他们一项项完成任务，工程也开始有了稳定的进展。
回到麻省理工学院的问题，我们想知道，为什么这些“软领导能力”并没有被那些教理工科的教授们掌握。其实，发生在企业的工作场所里的种种情感问题，同样也会在大学实验室里发生。虽然教授们通常会以自己毫无破绽的理性引以为豪，他们也是有感情的。
所以，管理培训机构需要和科研学术领域联手分析，以将我们那些通常用于企业培训的材料适应进一个以研究所，实验室为主的学术背景。我们也从零开始，慢慢了解了每个大学的具体环境，各种需要处理的人际关系，包括涉及教授和资助机构的关系，教授和同行的关系，教师和学生的关系。并且进行了一系列的角色扮演活动。
我们在麻省理工学院2002年第一次投入使用的计算机科学实验室附属车间（隶属于南加州实验室）进行了这项实验。参加人员的反应非常积极，于是我们扩大了参与范围，这个涵盖面一开始包括了电气工程和计算机科学系，并最终拓展到所有工程和科学学院的学校。2007年，我们在麻省理工学院教授学会里开展了一个为期两天的研讨会。
现在在美国和其他几个国家，已经有几百个教授在他们的科研工作小组里采取了我们在麻省理工学院的车间里采用的管理模式。加州大学伯克利分校，印第安纳州的普渡大学西拉法叶分校，以及哈佛大学在马萨诸塞州剑桥市的分校和新加坡国立大学分别邀请我们为他们量身定制了适用于自己学校环境的管理守则。参加者经常啧啧称奇，通过这么一点儿举手之劳的管理教育，可以减少花在解决人际交往问题之上的许多时间，而这些多出来的时间可以用于激励学生更好地投入工作，从而形成良性循环，提高整个科研工作小组的效率。
我们的工作目标集中于如何能鼓励人们有效配合。它促进个人培养自身领导风格的自我意识，并为学员提供一系列新的方法来探索自己的管理妙招。通过互动活动，自我评估练习和小组讨论，与会者制定战略来处理常见的情况，比如向那些不属于你的领域的投资者推销你的研究计划，以争取更多的经费。
因为领导风格是与个人性格和具体环境密切相关的，所以我们在评估的时候会很小心，一般来说不直接评判风格为好或坏。我们的工作重点更多是在于帮助学员看到，其实他们可以采用比自己意识到的那些更为广泛的选择。例如，尽管研究生有时从他们的导师的深入辅导之中受益匪浅，也得到了很好的回应，但是有的时候导师过度介入会产生一种令人窒息的约束感，当学生开始了自己独立的研究，就需要一些空间，让他们自由发挥自己的才华。
学员通过不断的练习来培养他们的领导技能。例如，在解决涉及一篇论文第一作者的冲突的模块，教授需要尝试着调节两名学生之间的纠纷。一位与会者扮演的教授试图解决争端。我们鼓励剩下的教授扮演学生的角色，来设身处地地为他们的困境着想，以此培养同情心，也使我们的模拟训练更加接近真实世界里可能发生的情况，因为这种情况非常有可能在课堂上重现，包括参与者的情感也是。
用不同的视角看问题
我们使用赫尔曼大脑支配仪器（HBDI）进行自我评估调查，以此来探索参加者的心理差异。心理学家表示，人类在面对一个新同事的时候首先会注意三大因素：种族、性别和年龄。但人们对此抱有不同的态度。也许，人类在意的不仅仅是生理以及背景这方面的特征，同时也会关注性格等心理因素。
创意研究员斯内德赫尔曼在1979年最初开发HBD的时候，曾经在通用电气集团接受过最领先的管理教育。赫尔曼的灵感来自于神经心理学家斯佩里罗杰对“裂脑”病人的研究，这表明大脑的不同区域执行特定功能的工作（斯佩里凭借这项成果分享了1981年诺贝尔生理学和医学奖）。在大多数人的大脑中，左半球与语言和符号操纵有关，而右半球处理图像感官体验和非言语的线索并对这些信息做出响应。
赫尔曼在斯佩里的左、右大脑理论之上又增加了一部分探究情绪对思维水平发挥影响的探索。情绪可能会影响智力水平的发挥，而智力水平在某些方面又能决定一个人的脾气。由此产生的“全脑”模型（见go.nature.com/jfbqky）从四维层面解释了人们的思维方式。左脑负责的理性思维被分为两块，包括信息的保管和处理；右脑负责的感性思维也同样由两个部分组成，分别是感情处理和艺术创作的过程。当然，人类的思想是非常混乱的，但这种近似型的归类对于理解人类如何沟通，或者是解决自己和他人之间的冲突，还是有所帮助的。
例如，一个教授可以用这些知识来以一种巧妙的方法激励她的研究小组提升工作效率。她通过对这些知识的学习，理解了根据学生本人而不是教授自身的喜好来为研究生匹配项目的优势。假设一个实验室的实验需要进行详细的核算和几个涉及单独工作的任务。那么那些具有较强的信息储存分析能力的学生被发配到这个岗位上，就可能比那些社交型人才表现得更快乐，效率也就更高。当自己分到的任务刚好匹配于自己的思维偏好时，学生就更容易受到激励，工作也会变得更加愉快和高效，同时，他们在这个岗位上的自我管理能力也会变强。那么对于这个教授本人来说，她就可以留出更多的时间，把工作重点放在其他优先事项上。
团队合作的科学
“一个研究团队，最好由不同的思想家混合形成的。”
一般来说，通常我们在现实中遇到的任务需要使用大脑所有的四个区域。当在一个团队里，有太多的人表现出相同的大脑优先级模式，他们往往为了同一个“理想”的工作岗位而表现出竞争关系，同时，那些“不受欢迎的”的活儿可能会缺乏人完成。一个多样化的团队，就是要给每个人一个机会，让他们以互补的方式做出贡献。研究表明，不同的思想类型相对数量比较平衡的团队往往会在竞争中，比那些所有人都用同一种思维模式思考的团队更容易占优势。
教授往往会怀疑很多事情，他们是怀疑主义者，科研团队的领导们也不例外。多年来，我们听到，很多在工程和科学方面的学术专家，特别是高层研究人员，都对“为什么软技能是伪科学，不应该认真对待”这个理论表示出了鲜明的反对立场：“人际沟通技巧是无法衡量的，同时，它也不能被一个可以量化的概念解释，就像与我们常打交道的那些概念――比如一个亚原子粒子，一条DNA链或者一个计算机算法那样。”“人类是不可预测的，情绪化的，不能被系统地理解。”“人际交往能力在学术界是不重要的，因为大家都趋向于理性行事，不会被感情左右。”这也难怪，许多大学都不屑于培训自己旗下科学家的领导能力。
虽然说服教授作出改变是出了名的难于上青天，但到目前为止，已经有迹象表明，这种情况正在好转。团队领导科学是一个快速成长的跨学科研究领域，其目的是最大限度地提高团队（尤其是在基础学科领域）的研究效率和研究效益的科学。
现在，许多技术科学类的学者对于创业的兴趣日益浓厚，这也促使了领导技能重要性在大学教授的圈子中慢慢得到承认与理解。同时，通过“大科学”概念传播者们的努力，许多人一起有效地工作的重要性也在渐渐得到研究人员的认同。例子包括欧洲核子研究中心（瑞士日内瓦附近的欧洲粒子物理实验室），认识人类自身编码的一系列项目（如人类基因组计划，人类蛋白质组计划）等等。
但仅靠领导力培训是远远不够的。学术界必须支持和奖励这些才干突出的领导人员，通过官方的宣传普及这种思想：领导能力――那些涉及到研究人员心情的研究――同样也是学术素养的基石。即使是工程与自然科学的研究团队，也必须适应着慢慢看重人际关系，这对提高整个团队的合作质量着实有不可忽视的作用。他们必须尊重思想的多元化，尤其是要放在一个非技术性的模式下，这样才能最大限度地激发整个团队的创造力和活力。
一个能够顺利运作，同时保持活力不断创新的研究团队，对解决我们社会面临的许多具有挑战性的问题，或者是作出能造福人类的发明或发现，是多么的重要啊。
资料来源Nature
责任编辑 粒 灰
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作者信息：1.查尔斯·E·雷瑟尔森是麻省理工学院计算机科学和人工智能实验室教授计算机科学与工程的教授，来自麻省理工学院，剑桥，美国马萨诸塞州。
2.查克·麦克文尼是麦克文尼管理咨询公司（一家专门从事促进创造性思维和领导能力的活动的咨询公司）的总裁，来自美国马萨诸塞州，布鲁克林。